Personalmanagement als Beziehungsmanagement

Mitglied des Vorstands, Konzernfunktionen: Human Relations, Corporate Social Responsibility
Foto: Continental

Ariane Reinhart hat als Personalvorstand bei dem Automobilzulieferer Continental das neue Denken im HR-Bereich weiter vorangetrieben. Die Personalplanung soll kreativer werden, um auch im digitalen Zeitalter weiter erfolgreich sein zu können. Ein Gespräch.

Seit Ariane Reinhart Personalvorstand ist, hat sie noch nicht allzu viele Interviews gegeben. Nach dem Handelsblatt ist der Human Resources Manager erst das zweite Medium, dem sie Rede und Antwort steht. Schließlich gibt es eine Menge zu tun. Continental hat ambitionierte Wachstumsziele und der Wettkampf um die besten Talente wird eher schwieriger als einfacher. Helfen soll dabei vor allem die besondere Unternehmenskultur, die geprägt ist von Diversität und unternehmerischem Geist.

Frau Reinhart, Sie sind seit Oktober 2014 Personalvorstand bei Continental. Wie läuft’s?
Sehr gut. Bereits nach meinen ersten Tagen im Unternehmen war mir klar, dass mein Wechsel eine gute Entscheidung gewesen ist. Die Continental AG und ich – das passt. Die Werte und die Art zu Arbeiten stimmen überein.

Spiegeln sich diese Werte auch in der Umbenennung Ihrer Funktion bei Continental von „Human Resources“ in „Human Relations“ wider?
Absolut! „Resources“ meint ja eigentlich „Verbrauchsmaterial“. Das ist nicht die Bezeichnung, die wir uns für unsere Mitarbeiter wünschen. Sie sind der größte Wert für unser Unternehmen. Zudem steht das Personalmanagement für das Thema Beziehung zwischen den Menschen im und mit dem Unternehmen, für die Kommunikation und die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen. Und das drückt der Begriff „Relations“ unserer Meinung nach wesentlich besser aus.

Diese Umbenennung haben Sie sozusagen als erste Amtshandlung im neuen Job veranlasst?
Ja, wir haben das hier im HR-Bereich angestoßen und dann mit allen anderen abgestimmt – mit den Vorständen, mit der Kommunikation, mit den Fachbereichen. Und alle waren sich einig, dass „Relations“ einfach besser zu Continental passt.

Ist so eine Umbenennung, die ja vor allem eine Botschaft ist, auch eine kulturelle Revolution?
Die kulturelle Evolution hat schon 2010 mit der Definition unserer Werte stattgefunden: Vertrauen, Verbundenheit, Gewinner-Mentalität und Freiheit. Ich konnte mich sofort mit ihnen identifizieren und habe gleich gemerkt, dass sie auch gelebt werden. Bei all meinen Reisen in den vergangenen Monaten zu unseren Standorten weltweit wurden mir immer wieder diese Begriffe genannt, wenn ich gefragt habe, was die Mitarbeiter mit Continental assoziieren. Diese Werte sind eine Klammer. Und das ist schon erstaunlich, bei der Diversität, die wir im Unternehmen haben mit fünf Divisionen, rund 200.000 Mitarbeitern weltweit und mehr als 300 Standorten in 53 Ländern.

Wie viel Gestaltungsraum hat man eigentlich als Personalmanager in der Branche der Automobilzulieferer, die häufig mit Kosteneinsparungen und Effizienzthemen in Verbindung gebracht wird? Und wie viel Platz haben die strategischen Gestaltungsthemen?
Beides ist wichtig: Wir sind uns im Vorstand einig, dass wir uns synchronisieren müssen. Das bedeutet, dass wir als HR zum einen die gestalterischen Themen besetzen, wozu zum Beispiel die strategische Personalplanung und die Personal- und Organisationsentwicklung gehören. Zum anderen wollen wir die gesamte Unternehmensentwicklung unterstützen, wir müssen also immer auch die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens im Blick behalten. Dazu gehören klassische Themen wie Umstrukturierungen und die effizientere Gestaltung von Prozessen. Das ist klassisches Handwerkszeug.
Wirklich spannend ist die Frage: Wie können wir als HR eigentlich Geld verdienen für das Unternehmen? Es gibt mittlerweile zahlreiche Möglichkeiten, den „Return on Invest“ zu ermitteln – beispielsweise in Bezug auf die Personalauswahl. Das ist ein Feld, auf das wir uns zukünftig ganz stark konzentrieren werden. Wir wollen Passgenauigkeit, den Best Fit, herstellen. Und der fängt vorne bei der Personalauswahl an.

Sie haben vor Kurzem gesagt, dass die Personalplanung bei Continental kreativer werden muss. Was meinen Sie damit?
Es gibt häufig noch den klassischen Ansatz, der mit der Stellenausschreibung beginnt, dann kommen die Bewerbungen rein, man sortiert nach dem Blick auf Lebenslauf und Zeugnisse eine Menge aus und einige Wenige bleiben übrig. Man hat also eine Stelle und sucht dafür den richtigen Menschen.
Diesen Prozess wollen wir in naher Zukunft umdrehen. Wir freuen uns über jede qualifizierte Bewerbung und wollen dann schauen: Wo haben wir im Unternehmen die beste Position für die Kandidatin oder den Kandidaten. Wir sehen uns mit einer Verknappung der Fachkräfte konfrontiert. Der Arbeitsmarkt entwickelt sich in Richtung eines Arbeitnehmermarktes. Da können wir uns gar keine Ablehnung von Kandidaten leisten, die eigentlich zu uns gepasst hätten. Deshalb ist es so wichtig zu wissen, welche Mitarbeiter ich mit welchen Kompetenzen, an welchem Ort und zu welcher Zeit brauche.

Geht es da auch um Talent Relationship Management? Also zu den qualifizierten Kandidaten eine dauerhafte Beziehung aufzubauen, für die man gerade keine konkrete Stelle hat.
Das ist auch eine Lösung. Ich würde aber noch einen Schritt weitergehen. Wenn ich ein Unternehmen mit 200.000 Mitarbeitern habe, das sich weiter im Wachstum befindet, dann gibt es an der einen oder anderen Stelle immer Bedarf. Und ich würde mich auch nicht so sehr auf Arbeitsmärkte in den einzelnen Ländern beschränken. Wir haben nicht nur einen deutschen, sondern auch einen europäischen und einen weltweiten Arbeitsmarkt.

Wer war der Treiber dieses neuen Denkens der Personalplanung? Kam der Anstoß aus dem HR-Bereich oder gab es Druck aus den Fachbereichen, sich neu zu orientieren?
Wenn man als HR den Anspruch hat, Gestalter und nicht nur Verwalter zu sein, dann muss man genauso innovativ und strategisch unterwegs sein wie die Kolleginnen und Kollegen in den technischen Bereichen. Schließlich haben wir alle ein gemeinsames Ziel: Die Mobilität der Zukunft mitzugestalten.

Welche Zielgruppen haben Sie im Rahmen der Personalplanung bislang zu wenig berücksichtigt?
Wir würden unseren Fokus gerne noch mehr auf die tatsächlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten aller Bewerber legen. Das heißt, dass Formalqualifikationen nicht immer das einzige Auswahl- und Entscheidungskriterium sein werden. Es geht darum zu fragen, ob die Person zu dem Job passt und ob sie ihn ausfüllen kann. Beispiele wie Steve Jobs oder Bill Gates zeigen ja, dass uns kein Talent entgehen darf, nur weil er oder sie keinen Hochschulabschluss hat. Wir wollen wirkliche Passgenauigkeit zwischen Job und Kandidat, dann ist auch die intrinsische Motivation und die Zufriedenheit hoch und damit die Produktivität.

Ein solcher Kulturwandel ist sicher nicht einfach. In Deutschland wird Wert auf formale Kriterien wie einen Uniabschluss gelegt.
Natürlich gibt es nach wie vor noch die Ansicht, dass man mit einem Ingenieur mit sehr gutem Diplom immer auf der sicheren Seite ist. Andererseits bietet ein Unternehmen wie Continental mit seiner enormen Vielfalt große Chancen für einen Wandel. Wir haben in letzter Zeit für das Thema schon sehr viele Verbündete im Unternehmen gewonnen und bereits angefangen, verschiedene Pilotprojekte zu starten. Ich bin davon überzeugt, dass wir diese aufgrund der großen Neugierde und Offenheit bei Continental erfolgreich umsetzen werden.

Ein Programm heißt bei Ihnen „Vom Umsteiger zum Aufsteiger“. Damit zielen Sie speziell auf Studienabbrecher. Wie weit sind Sie damit?
Wir sind in der sogenannten Laborphase. Wir haben uns konzeptionell Gedanken gemacht und besprechen nun im Rahmen von Kooperationen mit verschiedenen Hochschulen, wie konkrete Programme aussehen könnten.
Im Übrigen tauschen wir uns ebenfalls mit den Industrie- und Handelskammern darüber aus, wie wir bestehende Ausbildungsberufe ergänzen können. Wir wollen natürlich, dass möglichst viele Anforderungen von Continental bereits in der Ausbildung Berücksichtigung finden.

Wenn formale Kriterien weniger wichtig sind, dann wird die Personalauswahl noch anspruchsvoller. Denn Kriterien wie ein Abschluss sind immer ein gewisser Garant, dass ein Mindestmaß an Fachkenntnissen gegeben ist. Wie wollen Sie sichergehen, dass die Bewerber nötige Skills mitbringen?
Es gibt heutzutage eine Reihe von diagnostischen Instrumenten in der Personalauswahl, mit denen die nötige Passgenauigkeit festgestellt werden kann. Hier sind wir gerade dabei, verschiedene Testreihen zusammenzustellen, um die nötige Validität zu erreichen. Da wird HR in jedem Fall auch einen echten „Return on Invest“ bringen.

Würden Sie mir zustimmen, wenn ich sage, dass ein Personalauswahlprozess heute nicht zu komplex und langwierig sein darf, weil sonst begehrte Talente schnell woanders sind?
Ja, das stimmt. Es ist eine Herausforderung, die man aber meistern kann. Es gibt zahlreiche Möglichkeiten. Man kann zum Beispiel die erste Stufe des Auswahlprozesses recht spielerisch gestalten, sodass der Kandidat einfach große Lust hat, dabei zu bleiben.

Wird die klassische Stellenanzeige weiter an Bedeutung verlieren?
Die klassische Stellenanzeige – zumindest in den Zeitungen – ist ja schon weitgehend ersetzt worden, zum Beispiel durch die sozialen Netzwerke, digitale Rekrutierungsplattformen oder die Bewerberportale bei den Unternehmen. Oder schauen Sie nach China. Die HRler in unserer dortigen Gesellschaft machen eine fantastische Recruiting-Arbeit mit Hilfe des sozialen Netzwerks WeChat. Da ist es für Kandidaten möglich, sich mit dem Smartphone innerhalb von Sekunden bei Continental zu bewerben. Die jungen Leute finden diese Möglichkeit toll und berichten ihren Freunden darüber, und schon haben Sie einen Domino-Effekt. Genau das wollen wir. Empfehlungen durch Mitarbeiter und Kandidaten sind ganz wichtig. Unsere besondere kulturelle Vielfalt, unser USP, wird auch durch Mundpropaganda weitergegeben. Das können Sie in normalen Anzeigen gar nicht transportieren.

Das Thema digitale Transformation ist allgegenwärtig. Sind die Continental-Mitarbeiter offen für diese Veränderung oder gibt es Ängste bei den Beschäftigten?
Wir leben in einem hoch technisierten Umfeld und sind selbst ein führendes Technologieunternehmen, da gibt es per se schon eine große Offenheit. Wir haben hier zum Beispiel unser internes Business Netzwerk ConNext, ein internes soziales Netzwerk, an dem sich mittlerweile rund 87.000 Mitarbeiter beteiligen. Hier wird auch ganz viel Wissen getauscht und jeder Vorstand hat einen eigenen Blog, in dem auch fleißig kommentiert wird. Damit ist das obere Management für alle sichtbar und im Dialog. Ohne Offenheit für digitale Themen geht es heute nicht mehr.

Deutsche Unternehmen schauen momentan stark ins Silicon Valley. Continental auch?
Wir sind dort mit einer neuen Einheit vertreten, die gerade im Aufbau ist. Sie wird sicherlich Stück für Stück wachsen und weltweit weitere Zweigstellen bekommen.

Und ist es im Rahmen der Personalentwicklung auch vorgesehen, dass Manager aus der Zentrale sich quasi zur Weiterbildung einige Monate dort aufhalten und sich typische Silicon-Valley-Firmen anschauen?
Wir haben dort mittlerweile die ersten Mitarbeiter, die aus den Stammhäusern gekommen sind, zum Beispiel aus dem Key Accounting, aber auch ein Personaler wird vor Ort sein. Sicherlich kann eine Station im Silicon Valley ein wichtiger Karrierebaustein sein – und ein besonderer. Gerade dort vermischen sich nämlich die tradierten Berufsformen.

Sollte sich jeder dafür interessieren, was im Silicon Valley passiert?
Sie müssen grundsätzlich immer offen und bereit sein, Neues zu lernen – wo auch immer es her kommt: Welche Chancen gibt es und welche Synergien sind möglich? Das sehe ich als eine grundsätzliche Management-Aufgabe.

Und Personalern würden Sie eine Reise an die Westküste ebenfalls empfehlen?
Auf jeden Fall. Aber nicht nur an die Westküste der USA, es gibt überall Neues zu entdecken – gerade auch bei Continental selbst. Wir Personaler sind ja Teil des großen Ganzen. Wenn wir die Fachbereiche unterstützen wollen, dann müssen wir Trends erkennen können. Das ist ein großes Potenzial im HR-Bereich, das es noch mehr zu heben gilt. Wir müssen dafür aber zum Beispiel auch viel früher eingebunden sein in Entwicklungsprozesse, damit wir sehen können, welche Kompetenzen später benötigt werden beziehungsweise welche die Mitarbeiter erwerben wollen