Generation Y, Frau, Leadership-Pionierin

26.06.2019  |  Anne Hünninghaus
Julia Küting auf dem Personalmanagementkongress 2019
(c) Quadriga / Alexander Rentsch

In traditionell geprägten Unternehmen hat moderne Führung keinen Platz? Julia Küting von Thyssenkrupp Elevator wollte das nicht akzeptieren.

Ein schickes Einzelbüro, Entscheidungen mit geringer Einbindung des Teams, ständig in Terminen – so wird Führung in traditionellen Unternehmen meist noch immer gelebt. Als Julia Küting, Head of Human Resources & Development bei Thyssenkrupp Elevator –  bereits seit neun Jahren in verschiedenen Führungspositionen im Unternehmen –  in ihre neue Rolle aufstieg, merkte sie schnell, dass sie eine andere Chefin sein wollte. Sie definierte Führung für sich neu und führte mehr Selbstverantwortung der Mitarbeiter und eine offene Fehlerkultur ein. Auf dem PMK hat sie über Ihre Leadership-Reise gesprochen.

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Frau Küting, haben Sie von Anfang an daran gezweifelt, dass Sie sich in einem Unternehmen mit klassischen Hierarchien überhaupt mit einer hohen Führungsposition identifizieren können?
Nein, anfangs nicht. Ich fand den Aufstieg generell erstrebenswert, mochte die Themen, wollte gestalten. Erst als ich der Position war, fing der Denkprozess an. Mir wurde klar: So wie Führung hier gelebt wird, fühle ich mich nicht wohl damit. Ich bin in einen Reflexionsprozess gegangen und habe Dinge geändert.

Haben sich die Kollegen auf selber Führungsebene davon bedroht gefühlt, dass da plötzlich jemand kommt und alles umkrempelt?
Das habe ich so nicht empfunden. Für die anderen Führungskräfte passte das ins Bild: Ich war ohnehin als junge Frau auf diesem Level eine Exotin. Ich glaube nicht, dass sie sich bedroht gefühlt haben, eher belächelten sie mein Vorgehen, waren sich sicher, ich würde damit keinen Erfolg haben. Irgendwann ist die Skepsis in eine beobachtende Neugier umgeschlagen, nach dem Motto: „Aha, sie hält sich schon lange, man hört von ihrem Team, dass die Mitarbeiter sie schätzen. Was macht sie da eigentlich? Welche Methoden nutzt sie, wie führt sie ihren Laden?“ Immer mal wieder kam dann jemand bei mir vorbei und hat sich darüber erkundigt. Dieses Stadium hält auch heute noch an.

Dann sind Sie noch immer einsame Pionierin? Oder gibt es inzwischen Nachahmer unter den anderen Führungskräften?
Ja, die gibt es – aber eher aus meiner Generation. Auch aus anderen Generationen gibt es Einzelne, die Fragen stellen und einzelne Aspekte abgucken. Ich weiß nicht, ob sich deren generelle Haltung zum Thema Leadership ändert – aber es kommt mir nicht darauf an, dass die anderen meinen Stil kopieren. Vor allem ist wichtig, dass das neue Führungsverständnis generell akzeptiert wird. Und da erlebe ich mein Umfeld als offen und fördernd. Mein Chef, ein erfahrener Konzernmensch, hinterfragt immer wieder, was ich da tue – aber gleichzeitig unterstützt er mich und gibt mir den Raum, diese Ansätze zu leben.

Eine Ihrer Maßnahmen war, das großzügige Eckbüro, das Ihnen in der neuen Position angeboten wurde, dem Team als Konferenzraum zur Verfügung zu stellen. Sie sitzen nun, wie Ihre Mitarbeiter, an flexiblen Arbeitsplätzen verteilt auf mehrere Räume. Wie kam das an?
Ich war überrascht, wie schnell sich rumgesprochen hat, dass ich als hohe Führungskraft auf ein eigenes Büro verzichte! Die Wirkung hatte ich unterschätzt. Viele Kollegen wollten wissen, wie ich die neue Raumaufteilung umgesetzt habe und wie sie angekommen ist. Andere Führungskräfte haben ihre Büros inzwischen ebenfalls für andere Dinge zur Verfügung gestellt. Was ich allerdings lernen musste: Auch solche Aktionen können anders aufgefasst werden als sie gemeint sind. Ich wollte meinen Mitarbeitern suggerieren: Ihr seid mir wichtig, ihr bekommt diesen Raum, wir nutzen ihn gemeinsam. Bei manchen im Team kam die Botschaft aber anders an, sie haben verstanden: Ich habe keinen festen Platz mehr bei euch, ihr müsst mich suchen. Das wurde mir später erst bewusst. Erst kürzlich haben wir darüber gesprochen, wie wir das ändern können.

Sie gehören noch zur Generation Y, auch Ihr Team gehört ihr mehrheitlich an. Langsam dringt die Generation Z auf den Arbeitsmarkt, über die es heißt, sie habe wiederum ein anderes Führungsverständnis. Beobachten Sie das auch?
Die jungen Generationen legen viel Wert auf Individualität und einen übergeordneten Sinn, da würde ich zwischen Y und Z keinen Unterschied machen. Ich glaube, dass meine Generation eine extrem wichtige Mittlerrolle – gerade in Führungspositionen – einnimmt, auch mit Blick auf die Zukunft. Das sehe ich an mir selbst: Ich habe Verständnis für die Führungsprinzipien und den Leistungsgedanken der Älteren, aber auch für die Bedürfnisse der Jüngeren. Wir können hier eine Brücke schlagen.

Nun geht es für HRler nicht nur darum, für den eigenen Bereich zu sorgen, sondern generell Werte und Prinzipien im Unternehmen zu verankern. Ist es Ihr erklärtes Ziel, Ihre Prinzipien Stück für Stück im kompletten Unternehmen zu etablieren?
Ich glaube nicht an groß angelegte organisationale Transformationen. Solche Change-Prozesse funktionieren besser über Grassroots-Bewegungen, einzelne Vorreiter, sich bildende Netzwerke, positive Erfahrungen. Deshalb: Ja, es ist mein erklärtes Ziel, dass agiles Arbeiten, ein modernes Führungsverständnis in die Organisation hineingetragen wird. Aber nicht, indem es institutionalisierte Programme gibt. Es braucht eine Kombination aus Pionieren und Förderern, also Menschen, die experimentieren und vorleben und Menschen, die das Entstehende nicht im Keim ersticken, sondern offen gegenüber Neuerungen sind.

Sind Ihnen im Zuge der Transformation Fehler unterlaufen, mussten Sie Rückschläge einstecken?
Nein, tatsächlich nichts Dramatisches. Teilweise habe ich rückblickend Teammitgliedern zu viel Verantwortung zugemutet, sie überfordert. An dieser Stelle bin ich vorsichtiger geworden – nicht, was das Vertrauen und Abgeben anbelangt, aber ich achte heute mehr darauf, meine Mitarbeiter darauf vorzubereiten und sie zu begleiten.

Sie sagten in Ihrem Vortrag, das Bild des Chefs als „Fels in der Brandung“, als desjenigen, der fachlich immer eine Antwort parat hat, sei veraltet. Welche Metapher trifft es besser?
Der Fußballtrainer, der am Spielfeldrand steht und die Mannschaft coacht – ohne selbst einzugreifen.