Personalrankings adé

Die Zeiten, in denen sich Mitarbeiterbeurteilungen (fast) ausschließlich um messbare Arbeitsergebnisse und Verhaltensweisen drehten, sind vorbei. In der modernen Personalarbeit geht es vielmehr darum, Mitarbeiter richtig zu fördern und ihnen eine gute Entwicklung zu ermöglichen. Im Fokus steht dann nicht mehr der Prozess, sondern der Mensch selbst.

Es war eine Revolution, als Jack Welch, der legendäre CEO von General Electric, in den späten 80er und frühen 90er Jahren sein Performance Management Modell einführte, das im Wesentlichen nach der 20-70-10 Regel funktionierte – das heißt 20 Prozent Top Performer, 70 Prozent gute bis akzeptable Performer und 10 Prozent Low Performer – in der Regel auch mit einem „forced ranking“, also die Einteilung der Mitarbeiter in Leistungsgruppen. Dieses System war durchaus eine sinnvolle Weiterentwicklung der Personalarbeit, denn es erlaubte eine relativ vernünftige Differenzierung von Mitarbeitern und ermöglichte es, ein klares Bild von der Qualität der Mitarbeiter zu erhalten. Damit wurden Entscheidungen über Bonuszahlungen, Gehaltserhöhungen oder Beförderungen transparenter. Dieses Modell wurde von vielen Unternehmen übernommen und den eigenen Gegebenheiten und Vorgaben angepasst. In den USA waren Entlassungen der 10 Prozent „Low Performer“ durchaus üblich. In Deutschland war dies eher nicht möglich.

Talente dauerhaft motivieren

Was ist also passiert, dass dieses ehemals innovative Konzept heute veraltet ist? Lernpsychologische Untersuchungen zeigen, dass solche rückblickenden und assessment-orientierten Methoden mit entsprechenden Rankings der persönlichen Motivation nicht zuträglich sind. In der Tat muss man sich fragen, wie motivierend ein Personalkonzept sein kann, das Jahr für Jahr den größten Teil der Mitarbeiterschaft enttäuscht zurücklässt. Gehört man nicht zu den 20 Prozent Top-Performern, obwohl man im Verlauf des Jahres hart gearbeitet hat, macht sich mit großer Wahrscheinlichkeit Frustration breit. Unternehmen rücken daher immer mehr von diesem althergebrachten System ab. Und das ist gut so.

In Zeiten der Digitalisierung ändert sich die Art und Weise, wie Menschen kommunizieren und arbeiten. Das spüren vor allem agile Organisationen: Ziele lassen sich kaum noch auf ein ganzes Jahr festlegen, weil sie in unserer schnelllebigen Zeit oft bereits nach einigen Monaten überholt sind.

Verändert haben sich auch die Ansprüche der Mitarbeiter. Insbesondere Agenturen beschäftigen heute viele Millennials oder Angehörige der Generation Y. Im Vergleich zu Mitarbeitern aus vorherigen Generationen, die noch wesentlich systemkonformer agierten, haben sie andere Erwartungen an ihren Arbeitgeber: Sie suchen nach Nachhaltigkeit und Sinnhaftigkeit in ihrer Beschäftigung. Unternehmen und Agenturen, die in der Regel Personen beschäftigen, die besonderen Wert auf ihre Individualität legen, müssen daher neue Wege gehen, um diese Talente dauerhaft zu motivieren, sie an sich zu binden und ihr Potenzial für sich nutzbar zu machen.

Neue Modelle für ein fortschrittliches Personalmanagement

Die zentrale Frage lautet also, was Unternehmen und die Personalabteilung tun können, damit Mitarbeiter sich im Sinne des Unternehmens, aber auch entsprechend ihrer eigenen Erwartungen und Möglichkeiten weiterentwickeln können. Der wichtigste Hebel für die Mitarbeitermotivation und eine zeitgemäße Leistungsentwicklung ist ein Perspektivwechsel: Nicht der Beurteilungsprozess, sondern der Mensch mit seinen individuellen Fähigkeiten und Potenzialen muss im Mittelpunkt stehen.

Klassische Beurteilungen haben ausgedient und sind durch Coachinggespräche zu ersetzen. Diese Coachings sollten regelmäßig, mindestens einmal im Quartal, stattfinden, damit es wirklich zu einem engen Austausch kommt: So besprechen beispielsweise ein Teamleiter und eine Designerin in einem ersten Gespräch, dass sie ihre Fähigkeiten X ausbauen möchte. Dafür entwickeln Mitarbeiter und Vorgesetzter einen individuellen Entwicklungsplan, der etwa Weiterbildungsmöglichkeiten durch Training-on-the-Job, Seminare und/oder Konferenzen enthalten kann. Im nächsten Coaching gilt es zu klären, welche Fortschritte die Person gemacht hat und welche weitere Unterstützung sie braucht. Zielsetzungen sind wesentlich flexibler und individueller und müssen nicht strikt nach Schema F abgearbeitet werden. Der Vorgesetzte handelt nun nicht mehr direktiv, sondern vielmehr als Coach und Mentor, der ein Interesse an der Weiterentwicklung des Mitarbeiters hat. Er eruiert kurz-, mittel- und langfristige Zielsetzungen und Lernbedürfnisse und ist dafür verantwortlich, immer wieder zu prüfen, ob diese noch zeitgemäß und relevant sind.

Vorgesetzte schulen – neue Prozesse aufsetzen

Eine zentrale Rolle für den Erfolg dieses neuen Systems spielen die sogenannten „People Manager“, in der Regel Teamleiter oder Projektleiter. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass das mittlere Management nicht immer aus dem Stand in der Lage ist, solche entwicklungsorientierten Gespräche zu führen. Um die Teamleiter und Vorgesetzten zu Coachings zu befähigen, sind neue Informations- und Weiterbildungs-Tools sowie neue Trainings zu entwickeln und neue Vorgehensweisen einzuführen. Unternehmen müssen also bereit sein, einen komplexen „Mindset Change“ anzugehen, der die gesamte HR-Wertschöpfungskette des Unternehmens betrifft.

Flache Hierarchien, agiles, eigenverantwortliches Arbeiten – das sind einige Argumente, mit denen Arbeitgeber bei Talenten und Mitarbeitern punkten. Doch auch die Beurteilung ihrer Leistung, die entsprechende Bezahlung und die Möglichkeit, sich weiter fortzubilden, sind für Berufseinsteiger und Professionals wichtig. Wenn es Agenturen und Unternehmen gelingt, ihre Mitarbeiter besser als bisher zu entwickeln, zu fördern und zu motivieren, so wird dies an einer ganzen Reihe von Kennzahlen messbar sein: Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit steigen signifikant. Damit einher geht nicht zuletzt auch eine verbesserte Arbeitgeberattraktivität.