Raus aus dem HR-Silo!

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Zwar sind in den HR-Abteilungen mittlerweile professionelle Ansätze und Werkzeuge zum Talent Management im Einsatz, aber es mangelt an der Verzahnung mit Unternehmensstrategien und den Führungskräften der Unternehmen.

Der vielzitierte Fachkräftemangel kommt erst jetzt richtig in den Unternehmen an. Organisationen greifen seit Jahren vermehrt auf Bewerber aus dem Ausland (EU, Asien) zurück – und müssen feststellen, dass Spezialisten auch in ihren Heimatländern gebraucht werden. In einigen Branchen werden die Folgen des demografischen Wandels derzeit akut spürbar. Die Belegschaften altern und müssen länger arbeiten; es fehlt an qualifiziertem Nachwuchs. Bei den mittelständischen Hidden Champions wächst sich mit dem „Aufbruch nach Globalia“ (Hermann Simon) die geringe Bekanntheit als Arbeitgeber zur Wachstumsbremse aus. Aufgrund ihrer Internationalisierung und Spezialisierung müssen die oft im „Hinterland der Wertschöpfungskette“ angesiedelten Unternehmen heute überregional und in bestimmten Zielgruppen auch international Talente für sich gewinnen. Da das nicht ausreicht, müssen mit der gezielten Identifikation und Entwicklung von Potenzialträgern im Unternehmen Kompetenzlücken geschlossen werden.

Talent Management heißt das Zauberwort, mit dem Organisationen diese Herausforderungen meistern sollen. Es verbreitet sich die Erkenntnis, dass die nachhaltige Besetzung von für die Unternehmensstrategie kritischen Positionen mit den passenden Talenten ein hartes Business-Thema ist, das über Erfolg oder Misserfolg von Unternehmensstrategien entscheidet. Viele HR-Abteilungen haben das erkannt und verstärken ihre Anstrengungen, etwa bei der Arbeitgeberattraktivität, der Rekrutierung und der Nachwuchsentwicklung. Diesen Ansätzen fehlt es jedoch derzeit noch häufig an Durchschlagskraft. Denn Talent Management ist nicht zuerst ein HR-Prozess, sondern vor allem eine Frage der Unternehmenskultur. Sind sich Unternehmensleitung und Führungskräfte nicht darüber im Klaren, ist vom Talent Management keine Wirkung zu erwarten.

Dabei zeigen Beispiele wie das Schweizer Unternehmen Manor, wohin die Reise gehen kann. Die Warenhauskette hat nicht nur Schlüsselpositionen aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und mit den Zielen ihrer Talente zusammengeführt, sondern auch festgelegt, welche Anforderungen ein strategisches Talent Management an Geschäftsführung und Führungskräfte stellt. Über ein gezieltes Veränderungsmanagement hat das Unternehmen Führungskräfte in den Prozess integriert und für ihre Rolle im Talent Management qualifiziert. Die meisten Unternehmen im deutschsprachigen Raum haben jedoch noch nicht angefangen, Talent Management auf diese Weise ganzheitlich im Unternehmen zu verankern.

Nicht noch ein HR-Prozess, bitte

Die fehlende Verzahnung von Business und HR bildet den Kern des Problems. Zwar beschäftigen sich Personalabteilungen schon seit über zehn Jahren auf professionellem Niveau mit Talent Management. Es hat sich eine eigene Disziplin mit sinnvollen Modellen, Strategien, Maßnahmen und Projekten entwickelt, bei der es sich jedoch meist um eine Übung innerhalb des Personalbereichs handelt. Die Verbindung zum General Management sowie zum Thema Führung fehlt. Der nächste unbeliebte HR-Prozess trifft auf die Organisation. Der Grund für die Isolation? Die Not auf Seiten der Unternehmensleitungen war in vielen Fällen bislang nicht groß genug. Doch das könnte sich ändern: Wie unsere Studie „HR aus Sicht der Unternehmensführung“ zeigt, konnten 41 Prozent der befragten Unternehmen schon einmal Marktchancen nicht realisieren, weil Führungskräfte und Mitarbeiter für die Umsetzung fehlten. 59 Prozent der befragten Unternehmensentscheider wünschen sich einen größeren Beitrag von HR zur Besetzung von Schlüsselpositionen.

Der strategische Dialog

Doch was ist zu tun? Ausgangspunkt von wirksamem Talent Management muss die Unternehmensstrategie sein. Das Verständnis von Märkten, Zielen, künftigen Produkten und Dienstleistungen ist notwendig, um zu wissen, welche Fähigkeiten und Kompetenzen Mitarbeiter künftig brauchen. Welches sind Schlüsselfunktionen und wie stellen sich die Bedarfe dar? Diese Überlegungen stellen einen massiven Erkenntnisgewinn für die Beteiligten dar: Derzeit verlagern sich in vielen Unternehmen die Anforderungen an künftige Mitarbeiter von Skills und Erfahrungen hin zu Schlüsselkompetenzen wie Lern- und Veränderungsfähigkeit. Die wachsende Dynamisierung und abnehmende Vorhersagbarkeit von Markt-Entwicklungen führt zu einer sinkenden Relevanz von Erlerntem.

Für den Dialog zwischen HR und Geschäftsführung braucht es dazu Daten und Fakten, die das HR-Management bereitstellen muss sowie solide Einschätzungen der Geschäftsentwicklung, die nur das Business liefern kann. Im Zusammenspiel kann so eine Personalbedarfsplanung entstehen, die gleichermaßen Überhänge, Lücken und Entwicklungsziele skizziert.

Talent Management ist Führung, Führung ist Talent Management

Die Umsetzung von Talent Management liegt dann in der gemeinsamen Verantwortung von HR und Führungskräften. HR sorgt als Kultur- und Prozessgestalter im Unternehmen dafür, dass die Voraussetzungen für „gute Führung“ stimmen. Die Führungskräfte selbst aber sind der Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Talenten. Wer die Führungskräfte mit ins Boot holt, muss viele offene Fragen beantworten, zum Beispiel nach einer ehrlichen Leistungsdifferenzierung, dem Konsequenzen-Management und der Feedback-Kultur im Unternehmen. Insofern muss es gelingen, dass sich jede Führungskraft über die eigenen Anforderungen an ihre Mitarbeiter im Klaren ist und diese mit den Zielen und Entwicklungen ihrer Mitarbeiter abgleicht. Talent Management ist damit nicht etwas, was im jährlichen Mitarbeitergespräch und in den Potenzialrunden stattfindet, sondern ist ureigener Bestandteil des Selbstverständnisses einer Führungskraft, die sich im täglichen Umgang mit den Mitarbeitern bewährt.

Dieses Engagement lohnt sich für das gesamte Unternehmen – und auch für die Führungskräfte. Schließlich hängt ihr persönlicher Erfolg maßgeblich davon ab, ob es ihnen gelingt, die besten Talente für ihre Teams zu gewinnen, zu halten, zu motivieren und zu entwickeln. Dazu müssen sie ihr Denken und Verhalten den aktuellen Bedingungen anpassen. Der Wind auf den Arbeitsmärkten hat sich gedreht. Viele Führungskräfte verhalten sich dennoch nicht so, wie es angesichts von knappem Talentangebot angemessen wäre. Sie betrachten Bewerber nach wie vor als Bittsteller. In der Auswahl bevorzugen sie solche Kandidaten, die ihrem eigenen Profil besonders ähnlich sind. Im alltäglichen Umgang mit ihren Mitarbeitern haben sie sich oft noch nicht auf eine neue Generation von Mitarbeitern eingestellt, die unmittelbares Feedback als ebenso selbstverständlich voraussetzt wie einen wertschätzenden Umgang „auf Augenhöhe“. Damit wird deutlich, wie sehr in vielen Unternehmen die Einführung von wirksamem Talent Management ein Veränderungsprozess sein wird. Wenn Führungskräfte dabei mitziehen, können alle nur gewinnen.