Mission Störenfried

Ohne Abweichung von der Norm ist Fortschritt nicht möglich. Wie finden Unternehmen Organisationsrebellen und Gestalterinnen in den eigenen Reihen?
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Ohne Abweichung von der Norm ist Fortschritt nicht möglich. Wie finden Unternehmen jedoch Organisationsrebellen und Gestalterinnen in den eigenen Reihen? Drei Impulse

Organisationen brauchen interne Freigeister, Weiterdenkerinnen, Wachrüttler und Vorwärtsbringerinnen. Wir nennen solche Menschen Rebels at Work. Sie sind weder Sonderfall noch lästige Störung, sondern geben wichtige Impulse für Neues. Denn das Neue kommt als Widerspruch zur Normalität zur Welt, und Widerspruch ist das Wesen der Innovation. Es geht darum, das bestehende System zu stören, aber nicht zu zerstören. Diese Andersdenkenden tragen dazu bei, Defizite und blinde Flecken aufzudecken und mit konstruktiver Irritation lernende Reaktionen in der Organisation zu provozieren.

Der Störauftrag

Rebellische Menschen in Organisationen haben einen wichtigen Störauftrag. Das ist in Transformationszeiten wichtiger denn je. Die Absichtserklärung, dass solche rebellischen Geister höchst willkommen seien, ist flott gesagt. Der Knackpunkt aber ist: Was passiert, wenn diese Leute tatsächlich loslegen und mit ihrem Veränderungsdrive die Organisation irritieren? Wie hoch ist die tatsächliche Bereitschaft, sich auf diese neuen Impulse einzulassen?

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+++ Dieser Beitrag erschien zuerst in unserem Printmagazin Human Resources Manager. Eine Übersicht der Ausgaben erhalten Sie hier. +++

Unser Vorschlag an alle, die in den eigenen Reihen mehr nonkonformistische Kräfte sehen möchten: Lebt vor, was ihr im Unternehmen sehen wollt. Bereitet ein passendes Umfeld für die Veränderungswilligen. Dann werden solche Menschen auch in eurem Umfeld auftauchen und nicht einen großen Bogen um eure Unternehmen machen.

Hier sind drei Punkte zum Nachdenken für alle, die mehr mutige Gestalterinnen und Impulsgeber in den eigenen Reihen sehen möchten, sich aber fragen, wo diese wundersame Spezies sich eigentlich verbirgt.

1. Geht voran

Jede Veränderung braucht Veränderer. Das klingt logisch – allerdings hat die Sache einen gewaltigen Haken: Unternehmen sind mit ihren Strukturen, Zuständigkeiten und Regeln auf die Bewältigung von Routineaufgaben zugeschnitten. Veränderung ist aber alles andere als eine Routineaufgabe. Sie stört die heilige Ordnung.

Wer also in irgendeiner Weise aktiv wird und sich daran macht, altgediente Überzeugungen zu hinterfragen, Strukturen aufzubrechen und Freiräume auszudehnen, der wird früher oder später auf Widerstand stoßen. Oder anders ausgedrückt: Menschen, die sich bewegen, treten der stehenden Masse zwangsläufig auf die Füße.

Daher ist es Führungsaufgabe, die Unternehmenskultur mit Veränderungswillen aufzuheizen. Das ist der Kern einer zukunftsorientierten und innovationsfreundlichen Unternehmenskultur. Und es braucht Persönlichkeiten, die diesen Veränderungsgeist in die Organisation tragen. Sie wirken anziehend auf andere, gerade weil sie neue Wege gehen und mutig sind. Und weil sie überzeugende Geschichten erzählen können über das, was sie bewegt haben.

Cawa Younosi, der Personalchef bei SAP Deutschland, bezeichnet sich selbst und sein Team als HR-Punks, ein Begriff, den Vorgänger Stefan Ries bereits geprägt hatte. Younosi ist ein Anschieber und bohrt bei SAP dicke Bretter wie beispielsweise die Einführung der Regel, dass seit Anfang 2018 jede Führungsposition als Tandem ausgeschrieben wird, sodass zwei Personen den Führungsjob in Teilzeit machen können.

Job-Tandems in normalen Positionen sind ja auch in anderen Unternehmen bereits verbreitet, aber das auch bei jeder Führungsposition zu machen, ist ein Bruch mit den üblichen Prinzipien und hat innerhalb und außerhalb des DAX-Konzerns hohe Wellen geschlagen.

Die erste Lektion lautet: Geh selbst mit gelebtem Handeln voran. Das ist immer der erste Schritt und deshalb so wichtig, weil es anstiftend auf andere Menschen im Unternehmen wirkt. Nur davon zu reden, dass es klasse wäre, mehr Organisationsrebellinnen und Freigeister in den Reihen zu haben, aber selbst nichts in diese Richtung vorzuleben, das kann nicht funktionieren. Das ist Pseudo-Rebellentum mit Pseudo-Handeln und Pseudo-Realitäten.

2. Sendet deutliche Signale

Menschen, die etwas verändern, liegen quer zur üblichen Logik der Organisation. Das liegt in der Natur der Sache. In der Praxis bedeutet es, dass sie alles andere als einen leichten Stand haben. Sie gelten unter jenen, die es sich gemütlich im Status quo eingerichtet haben, als Störenfriede und Nestbeschmutzerinnen. Die Beharrungskräfte in der Organisation sind ausgeprägt und alte Denkmuster werden hart verteidigt. Kein Komfortzonenbewohner, keine Vorrechte-Verteidigerin lässt sich widerstandslos aus der Wohlfühlzone vertreiben. Die schärfste Waffe im Kampf gegen rebellische Personen: sie als Spinner, Störerinnen und Querulanten abzustempeln. Mit einem solchen Stigma zu leben, ist nicht ungefährlich.

Deshalb gilt: Wenn es keine glaubwürdig vorgelebten Signale vom Topmanagement gibt, ist es vollkommen nachvollziehbar, dass sich potenzielle Rebellinnen und Veränderungswillige bedeckt halten. Sie riskieren sonst, pathologisiert und marginalisiert zu werden. In autoritären Staaten landet man damit im Arbeitslager; in Organisationen jenseits der Wahrnehmungsgrenze.

Deshalb ist es so wichtig, dass die Unternehmensspitze glaubhaft vorangeht – und das nicht nur mit schönen Worten und Absichtserklärungen. Es ist Führungsaufgabe, den Menschen im Unternehmen klarzumachen, dass die Zeiten des Festklammerns und Stehenbleibens endgültig vorbei sind. Und in Bezug auf diejenigen, die das bereits verstanden haben und ernsthaft etwas verändern möchten, gilt es, Möglichkeiten für Veränderung zu schaffen.

Erst dann werden rebellische Menschen aus der Deckung kommen. Und dann heißt das Credo: Lasst sie machen! Gebt ihnen ein paar Spielregeln, aber nicht zu viele, und dann lasst alle anderen wissen, dass sie den neuen Weg verkörpern. Verschwendet keine wertvolle Zeit damit – zumindest jetzt noch nicht –, die Vorrechteverteidiger und Komfortzonenbewohnerinnen überzeugen zu wollen. Das kostet viel Energie – und die solltet ihr besser in die Transformationsarbeiterinnen und Organisationsrebellen investieren, bis die stark genug sind.

3. Erzählt Geschichten

Veränderung lässt sich weder planen noch verordnen. Die Aufgabe des Managements ist es nicht, Veränderung zu implementieren, Widerstände zu überwinden, die Leute mitzunehmen oder Menschen extern anzuheuern. Ihre Aufgabe ist es, die zentralen Figuren für Veränderung in den eigenen Reihen zu finden und gezielt zu fördern. Wenn ihr wisst, wer sie sind, dann könnt ihr sie auch dabei unterstützen, neue, zukunftsgestaltende Projekte ins Leben zu rufen und daran zu arbeiten.

Wie findet man sie? Durchstreift die Organisation und macht die Leute ausfindig, die ansteckende Geschichten erzählen. Indem es in einer Organisation deutliche und glaubhafte Signale gibt, dass rebellisches Denken willkommen ist, werden solche Geschichten automatisch an die Oberfläche gespült. Geschichten, die zeigen, wie Menschen etwas verändert und bewegt haben. Nachdem der Scheinwerfer auf diese Menschen gerichtet ist, übernehmen die Vorgesetzten verschiedene Rollen: Sie feuern an, beschützen und leisten ihren Beitrag, die Geschichten publik zu machen. So wie es beispielsweise Ariane Reinhart macht: Wenn die Personalvorständin des Automobilzulieferers Continental in Interviews über die Transformation im Konzern spricht, bezeichnet sie Harald Schirmer oft als Vorbild. Hinter dieser verbalen Auszeichnung steht die Anerkennung für Schirmers Schaffen. Er ist ein Weiterdenker und Vorwärtsbringer, dessen Handeln einer kristallklaren Logik folgt: Wenn er unzufrieden mit dem Status quo ist, sucht er – auch jenseits der vorgezeichneten Wege – nach Lösungen und fragt sich: Was kann ich tun, um andere zu überzeugen, mit mir das Problem zu lösen? Angetrieben von diesem Anspruch, entwickelte er eine Initiative, die veränderungsaffine Menschen in der Organisation für ein Mentorenprogramm zusammenbringt und ausbildet. Die sogenannten Guides übernehmen dann als Rollenvorbilder die Aufgabe, die Vernetzung und das Teilen von Wissen im Konzern vorzuleben und voranzubringen. Diese Gruppe, die inzwischen auf 2.000 Mitarbeitende weltweit angewachsen ist, gilt als ein Nukleus des Wandels bei Continental.

Nicht klagen, machen!

Wir hören oft nach unseren Vorträgen: „Ich könnte mir auch vorstellen, etwas zu ändern, in einer anderen Firma, wenn ich einen anderen Chef hätte und die Strukturen anders wären und ich in einer anderen Position wäre und die Möglichkeiten hätte, etwas davon umzusetzen. Ja, dann würde ich das schon gerne machen.“

Das sind Ausreden. Wir sind davon überzeugt, dass für Unternehmen exakt das Gleiche gilt wie für Gesellschaften: Strukturen können verändert werden. Die Frage ist also nicht, ob es überhaupt möglich ist oder was dagegenspricht, sondern wie es möglich ist, eine Organisation zu verändern. Es funktioniert. Nicht über Nacht, sondern mit konstruktiv rebellischem Geist und Beharrlichkeit.

Hört auf also auf, eure eigene Untätigkeit zu rechtfertigen und über das Unternehmen zu klagen. Jede Organisation ist nicht mehr und nicht weniger als die gesammelte Willenserklärung ihrer Mitglieder. Und wer hat gesagt, dass ihr diesen Willen nicht mitgestalten könnt?