Die neue Freiheit

Bettina Karsch, HR-Geschäftsführerin bei Vodafone
© Vodafone / www.peterrigaud.com

Durch Homeoffice stehen Bürogebäude leer und die Präsenz von Beschäftigten verliert an Bedeutung. Ein Anlass, um neue Arbeitsräume zu schaffen und Anwesenheitspflicht zu überdenken. Bettina Karsch, Geschäftsführerin für Human Resources bei Vodafone, über mobiles Arbeiten, Leerstand im Büro und warum es in Zukunft hybride Modelle braucht.

Frau Karsch, in der Fernsehreportage Leerstand durch Homeoffice im Juli 2020 sagten Sie, dass Ihre Belegschaft fast komplett mobil arbeitet und Büroräume leer stehen. Wie viele Ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen befinden sich derzeit noch im Homeoffice?
Aktuell arbeitet mehr als 90 Prozent der Belegschaft mobil – also nicht im Büro vor Ort. Mit Beginn der Pandemie haben wir den Schalter komplett umgelegt und fast die gesamte Belegschaft ins Homeoffice geschickt. Das war Anfang März, nach dem ersten Corona-Fall bei uns im Unternehmen.

Was ist mit den anderen zehn Prozent?
Wir verfügen über eine große Handelskette, wo unsere Shop-Agenten vor Ort arbeiten. Darüber hinaus gibt es die Techniker, die draußen im Einsatz sind. Alle anderen können auf freiwilliger Basis von zu Hause aus ihrer Tätigkeit nachgehen. Unsere Firmenstandorte sind aber weiterhin offen.

Die Ausnahmesituation kam sehr plötzlich. Wie hat die Umstellung auf das Homeoffice funktioniert?
Die Umsetzung verlief ohne Probleme. Bei Vodafone Deutschland setzen wir tatsächlich schon seit gut acht Jahren auf ein flexibles und selbstbestimmtes Arbeiten. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konnten bislang bis zu 50 Prozent ihrer Arbeitszeit mobil arbeiten und haben das auch genutzt. Unser Grundsatz lautet: Wir schaffen die Möglichkeiten, stellen die Nutzung aber frei. Die Homeoffice-Situation war für uns daher nicht neu und unsere Führungskräfte wussten, dass man von zu Hause aus auch gut produktiv arbeiten kann.

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Wenn plötzlich 90 Prozent im Homeoffice arbeiten, ist das eine große Belastung für Infrastruktur und Technik. Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?
Die Infrastruktur bestand zu Beginn der Pandemie bereits. Viele von uns waren größtenteils mit Laptops ausgestattet. Alle anderen haben direkt welche bekommen – auch diejenigen, die in den Callcentern oder im Vertrieb in den Shops arbeiten. Mit dieser Ausrüstung und unseren Cloud-Diensten sind wir gut aufgestellt. Das Spannendste war im Frühjahr vielmehr, ob die Netze der Betreiber den massiven Bedarf an Uploads und Downloads gleichermaßen aushalten. Schließlich waren alle plötzlich von zu Hause aus im Netz. Aber das funktionierte insgesamt hervorragend.

Trotz stabiler Technik und guter Erfahrungen ist das Homeoffice für Vorgesetzte auch ein Schritt ins Ungewisse. Wie werden die Führungskräfte darauf vorbereitet?
Das eigene Team tagtäglich um sich zu haben, wurde fast allen Vorgesetzten von einem auf den anderen Tagen genommen. Deshalb haben wir viele Schulungen gestartet beziehungsweise unser vorhandenes Angebot stärker genutzt. Die Schulungen waren jedoch freiwillig. Aber ich bin froh, dass über 50 Prozent das Angebot genutzt haben. Was jedoch viel mehr geholfen hat als diese Schulungen, waren die Leadership-Calls, die wir mit jeder unserer 1.000 Führungskräfte monatlich geführt haben. Bei dem Austausch profitiert man von den Erfahrungen der anderen.

Wie gehen Sie mit dem Leerstand von Bürofläche aktuell um?
Die Situation hat sich kaum verändert im Vergleich zu der Zeit vor der Pandemie. Die Wahl des Arbeitsortes ist den Beschäftigten freigestellt. Alle Standorte sind geöffnet. Falls jemand dorthin gehen möchte, ist das erlaubt. Allerdings braucht es dafür aktuell eine betriebsbedingte Notwendigkeit. Das wissen alle. Leerstand gibt es natürlich, ganz klar. Aber im Moment machen wir nichts anderes mit den Immobilien, als vielleicht auf der ein oder anderen Etage die Heizung herunterzudrehen. Künftig werden wir vermutlich mit geringerem Raumbedarf planen. Wir wollen jedoch komplett ändern, wie diese Bürofläche zukünftig genutzt wird.

Sie sprechen von offenen Arbeitsräumen?
Genau. Es geht um Räume, die Austausch ermöglichen und fördern. Heute befinden sich auf 70 Prozent unserer Fläche am Campus typische Büros. Nur 30 Prozent der Fläche sind durch Meeting-Räume, Kantine und Bibliothek belegt. Ziel ist es, dieses Verhältnis umzudrehen – also 30 Prozent für Arbeitsplätze und 70 Prozent als Event- und Meeting-Fläche zu nutzen.

Warum liegt der Fokus auf Event- und Meeting-Fläche?
Alle zwei Monate führen wir Pulsbefragungen in der Belegschaft durch. Wir fragen beispielsweise, wie produktiv oder wertgeschätzt sie sich fühlt. Eine Frage während der Corona-Zeit war: Was vermisst ihr am meisten? Die Antworten zeigen: Den meisten fehlen Momente der Innovation, der Kollaboration und der Inspiration. Also Momente, in denen der Mensch einen anderen Menschen sieht und sich mit ihm austauscht. Inspirationen für Produktentwicklungen oder -launches können im Video-Call kaum entstehen. Dafür braucht es Raum für persönlichen Austausch.

Wie sieht also der Arbeitsraum von morgen aus?
Fläche bedeutet nicht mehr, Büros oder Meeting-Räume für zehn Personen anzubieten. Vielmehr planen wir größere Räume, wo sich Führungskräfte mit ihren Teams treffen können. Dass es das Analoge braucht, zeigt sich auch an agilen Teams. Sie brauchen Papierkarten, machen Stand-ups, diskutieren Themen in der Runde. Es braucht daher einen Raum – ohne typische Schreibtische –, in dem kreative Momente durcheinandergehen können, sich die Ideen anderer aufgreifen lassen und man sich auch mal unterbrechen darf. Das funktioniert in der Zoom-Welt nicht.

Für Kreativität und Austausch trifft man sich vor Ort. Der klassische Büroarbeitsplatz hätte demnach ausgedient. Arbeiten nach der Pandemie alle dauerhaft mobil?
In der ersten Jahreshälfte 2020 stand das Homeoffice und dessen Organisation im Vordergrund, wenngleich wir darin schon viel Erfahrung hatten. Jetzt sind wir einen Schritt weiter und befassen uns damit, welchen Anteil mobiles Arbeiten in Zukunft einnehmen kann. Ein Gedanke ist, vollständig auf eine prozentuale Regelung zu verzichten. Wenn wir die letzten acht Jahre eine Fünfzig-Prozent-Regelung hatten und während der Pandemie quasi vollständig im Homeoffice arbeiten, dann wäre es kaum vorstellbar, danach wieder einen Homeoffice-Anteil festzulegen.

Sondern?
Wir halten unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie Führungskräfte für mündig. Vorgesetzte steuern schon heute über Ziele. Der Output steht im Vordergrund. Wenn wir bereits Präsenzpflicht durch Flexibilität ersetzt haben, sind wir auch stark genug, um zu sagen: „Es gibt keine Prozentsätze mehr!“ Jeder und jede Einzelne könnte so selbst über den Anteil mobilen Arbeitens entscheiden. Diesen Ansatz diskutieren wir auch mit den Arbeitnehmervertretungen. Wir streben ein Konzept an, das ohne prozentuale Angaben funktionieren soll – also selbstbestimmtes Arbeiten.

Welche Befugnisse über den Arbeitsort haben Führungskräfte, wenn alle selbst über das Homeoffice entscheiden?
Darüber haben wir uns natürlich Gedanken gemacht, wie das mit dem Direktionsrecht einer Führungskraft einhergeht. Aber es passt aus unserer Sicht alles. Eine Führungskraft soll das Recht behalten, zu sagen, dass jemand beispielsweise für ein Kick-off oder Brainstorming reinkommen sollen.

Wie reagieren die Betriebsräte und die Beschäftigten auf das Vorhaben?
Zuerst einmal haben wir natürlich einen Vorteil, weil wir schon viele Jahre flexibel arbeiten. Die Corona-Situation hat dies noch verstärkt. Wir fragen unsere Beschäftigten in den Umfragen auch, ob sie sich vorstellen können, zu 100 Prozent im Homeoffice zu arbeiten. Bei 16.000 Angestellten sprechen sich manche dagegen aus, andere sind wiederum dafür. Somit ist klar: Wir werden nie ein hundertprozentiges Homeoffice-Unternehmen. Homeoffice war und bleibt auch künftig freiwillig. Aber wir möchten genau dieses Gefühl der Selbstbestimmtheit in den Vordergrund stellen. Und weil wir die Belegschaft kontinuierlich einbeziehen, tauschen wir uns mit dem Betriebsrat bei diesen Punkten sehr produktiv aus. Der Betriebsrat legt Wert darauf, dass die richtigen Rahmenbedingungen für einen reibungslosen Übergang zwischen Homeoffice und Flex Office geschaffen werden.

Wenn alle Mitarbeitenden frei über ihren Arbeitsort entscheiden, woran machen Sie aus, wie viel Raum Sie zukünftig benötigen?
Ein Unternehmen braucht Wirtschaftlichkeit. Es kann sich nicht erlauben, die gesamte Fläche so auszurichten, damit alle jeden Tag einen Platz bekommen. Wir müssen die Fläche weiter umorganisieren und die Raumauslastung planen. Dass alle an einem bestimmten Tag vor Ort sind, wird nicht vorkommen. Es gibt immer Personen, die im Urlaub oder die krank sind.

Wie wollen Sie es organisieren? Mit wie viel Prozent der Belegschaft rechnen Sie vor Ort?
Wir nutzen Technologie, damit sich Anwesende verteilen und sich die Auslastung wirtschaftlich trägt. Schon heute verwenden wir – wegen der Pandemie – eine App, bei der sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anmelden, wenn sie einen der Standorte aufsuchen. Darüber halten wir auch eventuelle Infektionsketten nach. Über diese App können wir schon heute den Zufluss in Gebäuden steuern. So ließe sich auch die Verfügbarkeit von Arbeitsplätzen organisieren und die Auslastung optimieren.

Sie sehen in hybriden Arbeitsmodellen – also der Mischung aus mobiler Arbeit und Anwesenheit – die Zukunft?
Auf Präsenz gänzlich zu verzichten und nur mobil zu arbeiten, kann ich mir – zumindest in unserer Branche – nur schwer vorstellen. Uns ist bewusst, dass Menschen andere Menschen treffen wollen. Präsenz hat auch mit der Kultur zu tun. Zwar wird Kultur immer stärker durch Kommunikationskanäle vermittelt, aber Menschen sind es gewohnt, eine Kultur auch zu fühlen. Dabei hilft das Büroumfeld. Sie sehen oftmals die Botschaft über Bilder an den Wänden. Sie haben das Kollegium um sich herum. Das möchten wir weiterhin unterstützen.

Oftmals herrscht die Annahme, Teams im Homeoffice seien weniger produktiv. Als Gegenargument heißt es, Beschäftigte arbeiten länger oder machen keine Pausen. Wie sehen Sie das?
Als HR-Bereich erheben wir Produktivitätskennzahlen. Die Zahlen, Daten und Fakten zeigen, dass die Produktivität nicht heruntergegangen ist. Das spricht für unser hybrides Konzept. Ein Beispiel sind die Krankheitsquoten, die sich nicht verändert haben. Wir beobachten auch den Rhythmus im Unternehmen: Ist er gleich geblieben? Wie engagieren sich Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen? Zudem liefern unsere Pulsbefragungen alle zwei Monate qualitative Daten. Wir fragen: „Wie ist dein Gefühl darüber, ob du in deiner Arbeit deine Ziele erreichen kannst?“, „Wie ist deine Teamverbundenheit?“ So können wir Aussagen über Produktivität oder Belastungen treffen.

An welchen Kennzahlen machen Sie Produktivität noch aus?
Das hängt vom Arbeitsbereich ab. Überall gibt es einen Output. Vor allem im Vertrieb ist dieser einfach zu messen. Es gibt klare Stückzahlen im Produktverkauf. In unseren Callcenter-Betrieben arbeiten rund 3.000 Agentinnen und Agenten. Dort können wir die Anzahl der Anrufe messen oder auch die Bewertung der Kundschaft, wie zufrieden sie mit dem Gespräch waren. Im Finanzwesen gibt es auch klare Kennzahlen. An keiner Stelle gibt es Abstriche zu beklagen – weder in den vergangenen Jahren noch während der Pandemie mit 95 Prozent der Belegschaft im Homeoffice.

Auch wenn der Output gleich bleibt, kann die Belastung für die Angestellten gestiegen sein. So war das Homeoffice für Eltern während der Schul- und Kitaschließungen im Frühjahr eine enorme Belastung. Inwiefern berücksichtigen Sie das?
In der Krise sind unsere Unternehmenszahlen aufgrund des Geschäftsmodells relativ stabil geblieben. Aber unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erleben natürlich, dass Verwandte, Freundinnen oder Bekannte in Kurzarbeit geschickt werden oder ihre Jobs verlieren. Obwohl unsere Shops wegen des Lockdowns geschlossen waren, musste niemand bei uns in Kurzarbeit gehen. Dieses Gefühl, dass der Kontext ein sicherer ist, macht den Unterschied. Es gibt weniger Ängste unter den Angestellten, weil das Unternehmen gut durch die Krise kommt. Das mildert sicherlich den ein oder anderen stressigen Moment zu Hause ab. Selbstverständlich gibt es manchmal das Gefühl, dass die Tage aufgrund der Doppelbelastung lang sind. Und dann gibt es Tage, die sich nach einem regulären Arbeitstag anfühlen – es hält sich die Waage. Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, die Unterstützung brauchen, helfen wir beispielsweise mit Trainings zu Zeitmanagement, Resilienz oder Gesundheit.

Inwiefern verändert sich die Aufgabenfülle durch Corona?
Der Workload ist unverändert geblieben. Wir haben keine neuen Projekte gestartet. Lediglich im Frühling mussten die Menschen in der Technik situationsbedingt sehr viel arbeiten. Sie gehören zu den vielen Helden, die trotz Pandemie draußen im Einsatz sind. Klar, sie haben definitiv mehr gearbeitet. Das war aber keine unternehmerische Entscheidung, sondern resultierte aus einer gesellschaftlichen Verantwortung.

Moderne Arbeitsmodelle verbinden viele mit ständiger Erreichbarkeit. Wie gehen Sie damit um, wenn jemand aus Ihrem HR-Team spät abends Mails beantwortet?
Als Vorbild. Ich schreibe grundsätzlich keine E-Mails an Wochenenden oder spät abends. Mein Chef übrigens auch nicht. Wenn jemand abends mehr Ruhe hat und seine Mails abarbeiten möchte, ist das in Ordnung. Aber ich sage meinem Team immer, dass es einen Ausgleich zwischen geleisteter Arbeit und Freizeit geben muss. Es gibt immer Wochen oder Monate, in denen es härter zugeht als sonst. Dann muss es freie Zeiten zum Ausbalancieren geben.

Wenn die ganze Belegschaft im Homeoffice arbeitet, ist HR gefordert. Welche Prozesse haben Sie verändert oder der Situation angepasst?
Insbesondere das Thema digitale Dokumentation und Unterschriften hat uns beschäftigt. In den ersten fünf Monaten der Corona-Pandemie haben wir rund 400 neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingestellt. Sie brauchten unterschriebene Arbeitsverträge. Die Lieblings-Software, die wir alle in der HR-Abteilung wollten, war DocuSign. Auch bei den Krankmeldungen, den Job-Interviews oder beim Onboarding haben wir die Prozesse digitalisiert. Digitalisierungsthemen wurden in der Vergangenheit wegen des hohen Workloads oft stiefmütterlich behandelt. Dann bleiben die Prozesse, wie sie sind. Von daher ist dieser Digitalisierungsschub für uns ein guter gewesen.

Wie beurteilen sie modernes Arbeiten für sich aktuell? Handelt es sich bereits um eine Neue Normalität?
Unser Unternehmen ist ein Stück voraus, glaube ich. Denn wir hatten bereits vor der Krise ein flexibles und etabliertes Modell. Wir leben selbstbestimmtes Arbeiten. Und das verfolgen wir weiter mit unserem Konzept für eine flexible Homeoffice-Regelung auf freiwilliger Basis. Wir nennen es nicht New Work, sondern Future Ready. Ab Sommer 2021, wenn die Pandemie hoffentlich vorbei ist, wollen wir damit – wie bereits 2012 – ein Signal setzen. Damit möchten wir für die Arbeitswelt in Deutschland ein Stück weit Pionierarbeit leisten.

Zur Gesprächspartnerin:

Bettina Karsch ist seit über vier Jahren Geschäftsführerin Human Resources bei Vodafone Deutschland. Die Personal- und Strategieexpertin begann ihre Karriere im Investment Banking als Analystin bei Boltendahl International Partners in Buenos Aires. Ende 2005 wechselte sie zur Penna PLC Consulting Group, wo sie bis 2010 als Direktorin für Talent Acquisition und HR Consulting verantwortlich war. Anschließend verantwortete sie bei Vestas Wind Systems als Direktorin den Bereich Human Resources des gesamten Mittelmeerraumes, Zentral Europa und Lateinamerika. 2013 wechselte sie zur spanischen Vodafone-Gesellschaft in Madrid und übernahm die Leitung des Bereichs Personal und
Gebäudemanagement.