Schluss mit dem Silodenken

Air Berlin erlebt schwierige Zeiten. Personalchefin Martina Niemann über Personalarbeit in Zeiten des Umbaus und den Wunsch nach einer neuen Unternehmenskultur.

Frau Niemann, Sie haben vor Ihrer Zeit bei Air Berlin bei unterschiedlichen Unternehmen verschiedene Funktionen begleitet. Beispielsweise waren Sie schon Leiterin des Controllings für die Reisebüros des Kaufhof-Konzerns oder bei der Deutschen Bahn Bereichsleiterin Vergütungs- und Sozialpolitik. Hat es Ihnen in Ihrer Karriere geholfen, flexibel zu sein?
Ich würde schon von mir behaupten, ein flexibler Mensch zu sein. Aber die Karriere, die ich gemacht habe, kam aus Interesse an der Sache. Ich habe Wirtschaftswissenschaften studiert, weil ich dachte: Damit kann ich alles werden – von der Taxifahrerin bis zur Firmenchefin. Das hat mir an dem Studiengang gefallen.

Taxifahrerin kam aber nicht in Frage?
(lacht) Nein, das hat sich nicht ergeben. Da gab es in Berlin auch schon genug. Ich fand es generell – im Studium und danach – immer spannend, wenn sich Probleme ergaben und ich dazu Lösungen entwickeln konnte.

Würden Sie der jungen Generation raten, immer bereit zu sein, auch ganz was anderes zu machen?
Ich bin überzeugt davon, dass generell die Leute gute Karrierechancen haben, die bei den Fragen, mit denen sie konfrontiert sind, schnell den Kern entdecken und das finden, das zu einer Lösung beiträgt. Das erfordert Flexibilität. Ich persönlich schätze es auch, wenn Menschen sich für verschiedene Dinge interessieren können. Die Unternehmen sind auch allgemein offener geworden für Veränderungswünsche der Mitarbeiter. Das hat natürlich ebenfalls was mit der veränderten Demografie zu tun. Junge Leute können sich heute im Gegensatz zu früher mehr aussuchen, was sie machen wollen.

Doch die Anforderungen in der Arbeitswelt sind doch auch enorm gestiegen. Nicht jeder kann diese Anforderungen erfüllen.
Ja, das stimmt. Für mich gehört als wichtigste Anforderung vor allem das Teamwork dazu. Die Aufgaben, die im Unternehmen anstehen, können in der Regel nicht allein im stillen Kämmerlein gelöst werden. Das wird in wechselnden Teams angegangen. Das ist zum Beispiel bei den Flugbegleitern so, die auf jedem Flug mit einem anderen Team unterwegs sind und sich in diesen unterschiedlichen Teammustern zurechtfinden müssen. Es gilt natürlich auch für die Kabinenchefs, die sich auf immer wieder neue Teams einstellen müssen, die sie führen. Jeder sollte fähig sein, mit den anderen gut auszukommen.

Müssen Mitarbeiter von Fluggesellschaften flexibler sein als in anderen Branchen? Flugpläne zum Beispiel lassen sich ja eher schlecht nach einem Nine-to-Five-Job ausrichten.
Die Airline-Industrie ist sicherlich besonders schnelllebig. Zwischen Sommer- und Winterflugplan können sich gravierende Änderungen ergeben, auf die sich die Mitarbeiter und die Führungskräfte einstellen müssen. Die Dimensionen von Flexibilität sind bei Fluggesellschaften also schon enorm. Da gibt es neben der Zusammenarbeit mit wechselnden Kollegen und dem sich ändernden Einsatzplan auch noch sich rasant ändernde Kundenschwerpunkte sowie unmittelbare Kundenreaktionen. Wenn Gäste mit etwas unzufrieden sind, dann reagieren sie in der Regel sofort. Airliner bewegen sich also in einem zeitlich wie räumlich sehr flexiblen Kontext.

Und damit wird es schwierig, Beruf und Familie unter einen Hut zu bekommen.
Die Anforderungen in Bezug auf den Arbeitsrhythmus sind sehr speziell und die Vereinbarkeit eines Jobs in der Fliegerei mit den Bedürfnissen einer Familie schon eine Herausforderung. Wenn ich mich auf einem Flug befinde, bin ich gebunden und kann nicht nach Hause kommen. Allerdings machen Mitarbeiter im Airline-Bereich nicht 20 Tage das gleiche. Die Arbeitszeit ist verteilt. Wir haben auch eine große Vielfalt an Teilzeitmöglichkeiten. Eine Vereinbarkeit ist teilweise eine Herausforderung, aber machbar.

Was für Möglichkeiten habe ich als Flugbegleiter einen Dienst kurzfristig nicht anzutreten, wenn mir was Wichtiges dazwischen kommt?
Die Dienstpläne werden im Monatszyklus veröffentlicht und es gibt vielfache Verfahren, sich für einen Dienst zu entscheiden. Und wenn einem was dazwischen kommt, kann man tauschen oder den Crewplaner anrufen und ihn fragen, ob sich noch was ändern lässt. Insgesamt erfordert so ein Dienstplan von den Mitarbeitern allerdings das Gegenteil von Flexibilität. Notwendig ist ein hohes Maß an Termintreue. Wenn man einen Dienst bekommen hat, muss man sich auch sehr anstrengen, diesen anzutreten. Das Flugzeug stehen zu lassen, ist keine Option.

Mitarbeiter wollen heute mehr Freiraum zum Beispiel hinsichtlich der Arbeitszeit. Aber auch Unternehmen brauchen heute mehr denn je eine flexible Arbeitsorganisation – aufgrund von Auftragsschwankungen. Denken Sie, es wird immer schwieriger beide Flexibilitätsbedürfnisse miteinander zu vereinbaren?
Nein, das glaube ich nicht. Ich sehe eher eine andere Entwicklung. Die Unternehmen werden Geschäftseinbußen erleiden, wenn sie nicht ein hinlängliches Maß an Flexibilität für ihre Mitarbeiter anbieten: zum Beispiel in Form von verschiedenen Arbeitszeitmodellen. Wenn sie das nicht machen, werden sie Probleme bekommen, Arbeitsplätze zu besetzen. Es ist absehbar, dass in den nächsten zehn Jahren mehr Leute aus dem Arbeitsleben ausscheiden als eintreten.

Air Berlin kann doch immer wieder Menschen aus anderen Ländern rekrutieren.
Wir haben zunächst einen recht niedrigen Altersdurchschnitt mit 37 Jahren, die Hälfte unserer Belegschaft sind Frauen und wir beschäftigen Menschen aus 70 Nationen. Auch gewinnen wir fortlaufend neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für uns. Da sind wir sehr erfolgreich. Wichtig ist, dass die Leute in den verschiedenen Funktionen gerne arbeiten. Und hier ist es eine Verpflichtung für das Unternehmen, das auch zu gewährleisten. In einem fliegerischen Schichtsystem sind hier die Herausforderungen größer als bei Backoffice-Funktionen. Deshalb ist eine der wichtigsten Aufgaben des Personalmanagements auf die Passung zu achten: Passt der Kandidat auf die Stelle? Darauf muss man mehr Mühe verwenden als früher.

Die Menschen sollen gerne in ihren Funktionen arbeiten, sagen Sie. Heißt das auch, dass man als Arbeitgeber auf die individuellen Wünsche des Mitarbeiters eingehen muss?
Eine komplette Individualisierung ist nicht das Ziel. So gibt es auch den großen Wunsch – gerade in Unternehmen mit Betriebsräten – nach Gleichbehandlung. Menschen ist es wichtig, dass alle die gleichen Chancen und Verpflichtungen haben. Die individuellen Bedürfnisse können deshalb nur befriedigt werden, wenn sie auf die Bedürfnisse des Teams abgestimmt sind. Wenn also zum Beispiel ein Flugbegleiter nie am Wochenende fliegen müsste, dann fühlen sich die anderen Beschäftigten benachteiligt.

Aber es ist doch ein Unterschied, ob jemand 22 Jahre ist und ledig oder ob jemand Mitte 30 ist und mehrere Kinder hat.
Natürlich ist das ein Unterschied. Wir als Arbeitgeber müssen die Mitarbeiter unterstützen, dass es für sie möglich wird, Beruf und Familie zu vereinbaren. Doch ich muss auch sagen: Nicht für alles ist der Arbeitgeber zuständig. Und zum Glück bietet der Arbeitsmarkt heutzutage verschiedene Möglichkeiten und Perspektiven, wenn einem der Beruf nicht mehr gefällt.

Air Berlin hat sich ein Sparprogramm auferlegt. Es wurden neue Tarifverträge geschlossen auch um mehr Flexibilität für den Unternehmensumbau zu bekommen. Bekommt man mehr Handlungsspielraum nur, wenn man an die Kostenseite rangeht?
Nein. Zu einem erfolgreichen Turnaround gehört immer auch die Markt- und Kundenseite. Wir reduzieren Kosten, investieren aber auch gleichzeitig. Neue Business Class in den Flugzeugen, exklusive Wartebereiche in Flughäfen – wir bauen unser Angebot stetig aus. Das ist wesentlicher Bestandteil des Turnarounds. Denn bei Sicherheit, Produkt und Service sind Einsparungen absolut tabu.

Die geplanten Kosteneinsparungen wurden von den Air Berlin-Mitarbeitern nicht wirklich akzeptiert.
Die Mitarbeiter – wie zum Beispiel die Flugbegleiter – haben zugesichert am Turnaround mitzuwirken und Flexibilität zu schaffen. Aber Einschnitte beim Gehalt haben sie nicht akzeptiert. Dennoch haben wir eine gütliche Einigung getroffen, die uns den nötigen Handlungsspielraum und Planungssicherheit gibt.

Bis 2007 waren die Mitarbeiter der Air Berlin kaum in Gewerkschaften organisiert. Bereut man in Ihrem Unternehmen, sich überhaupt auf Tarifverträge eingelassen zu haben?
Das ist keine Frage des Bereuens. Einen Tarifvertrag zu haben, ist ein Zeichen für eine reifer werdende Unternehmung. Air Berlin hat die Tarifverträge bekommen, als es die LTU ins Unternehmen integriert hat. Denn die LTU hatte bereits Tarifverträge. Es ist also ein bewusster Schritt gewesen. Es ist üblich bei Unternehmen in der deutschen Verkehrsbranche, dass die Arbeitnehmer gut organisiert sind und eine starke Vertretung haben.

Welchen Beitrag leistet die HR-Funktion in Bezug auf den Umbau – abgesehen von der Einsparung bei Personalkosten?
Das wichtigste Feld ist das, was man auf Neudeutsch „Cultural Change“ nennt. Denn Umstrukturierungen sind in der Regel mit Sorgen und Ängsten bei den Mitarbeitern verbunden. HR ist im Rahmen des nötigen Kulturwandels ein Partner, der mit Hilfe der richtigen Kommunikation und der nötigen Instrumente dafür sorgt, dass die Beschäftigten die Veränderungen verstehen und akzeptieren.
Zweiter wesentlicher Punkt ist die Entwicklung von Talenten. Auch wenn man in einem umfassenden Umbau steckt, muss man noch zeigen können, wohin es mit dem Unternehmen gehen soll und wer sich weiterentwickeln kann. Wer sind die Leute, die diesen Turnaround tragen, die die Mannschaft mitnehmen und den Weg ebnen für die zukünftigen Aufgaben? Personalentwicklung ist in einem solchen Umbauprozess ein riesengroßes Thema.
Und ein dritter Punkt ist, einen Feedbackprozess zu installieren und aufrechtzuerhalten. Das heißt, wir müssen als Management und als Treiber der Veränderung immer wieder gespiegelt bekommen, was unsere Leute davon halten und wie die Maßnahmen wirken. Aber auch das gegenseitige Feedback unter den Mitarbeitern und Führungskräften ist wichtig.

Von welcher Unternehmenskultur träumen Sie?
Von einer kooperativen Kultur. In der Airline-Welt herrscht häufig noch ein Silodenken. Der Fokus der Fachbereiche liegt teilweise zu sehr auf den jeweils spezifischen Lösungen und nicht immer beim großen Ganzen. Die Kundenanforderungen und die Serviceprozesse sind aber sehr vernetzt. Unterschiedliche Abteilungen müssen intensiv und ganz aktiv bei schnellen Prozessen die Zusammenarbeit suchen, damit der Kunde sehr gute Dienstleistungen erhält. Es ist allerdings manchmal eine große Herausforderung, das Silodenken zu überwinden.

Zeitarbeiter sind für Fluggesellschaften traditionell eine wichtige Beschäftigtengruppe. Widerspricht das nicht dem Wunsch nach einer kooperativen Kultur, weil Externe generell schwieriger zu integrieren sind ins Unternehmen?
Aufgrund des Geschäftsmodells von Fluglinien gibt es da meines Erachtens keinen Widerspruch. Wenn man sich anschaut, wo man externe Kräfte findet, dann ist das zum Beispiel bei den Flugbegleitern. Und das ist der Tatsache geschuldet, dass das Fluggeschäft sehr saisonal ist. Im Tourismusbereich haben Sie im Sommer viel und im Winter wenig Geschäft. Deshalb suchen auch wir immer wieder Chancen, die sich aus neuen Beschäftigungsverhältnissen ergeben. Das kann zum Beispiel auch so aussehen, dass man im Sommer bei uns fliegt und im Winter im Hotel arbeitet.

Also noch mehr Flexibilität.
Ja, das kann man sagen. Es kann aber auch um mehr Passung gehen. Mit unserer österreichischen Fluggesellschaft NIKI haben wir diesbezüglich sehr gute Erfahrungen gemacht. Diese Jobperspektive kann für die betreffenden Beschäftigten oftmals sicherer sein, wenn ein Dienstleister solche verschiedenen Arbeitseinsätze ermöglicht.
Ein anderes Thema ist, wie man mit Services umgeht, die im Rahmen der Weiterentwicklung des Marktes neu entstanden sind. Dazu gehören zum Beispiel Dienstleistungen, die Kundenkontakt vor und nach dem Flug haben, also Buchungen und Beschwerden. Das ist ja nichts Airline-spezifisches. Das gehört nicht zu den Kernkompetenzen von Fluggesellschaften. Deshalb prüfen wir derzeit, ob es nicht für Arbeitgeber und Arbeitnehmer die beste Lösung darstellt, mit externen Partnern zusammenarbeiten, die für uns die Dienstleistungen erbringen und bei denen die Beschäftigten angestellt sind. Diese Firmen betreuen dann auch noch andere Kunden und eröffnen damit ein neues Geschäftsmodell.

Also es geht darum, die Dienstleistungen outzusourcen.
Jedes Unternehmen muss sich fragen, zu welchem Preis kann ich zum Beispiel den Vertriebskanal Call Center selbst aufrechterhalten und welche Qualitätsstandards kann ich halten. Und wie kann dieses ein externer Partner, der Spezialist auf diesem Gebiet ist? Wenn der Call Center Agent in einem Unternehmen arbeitet, das in einem solchen Markt auch wirklich aktiv und breit aufgestellt ist, bedeutet das für den Mitarbeiter eine größere Stabilität, als wenn dieselbe Tätigkeit für ein Flugunternehmen gemacht wird. Ein externer Spezialist bietet möglicherweise auch eine andere und optimierte Infrastruktur für spezielle Aufgaben.

Würden Sie zustimmen, dass sich der Personalbereich vielerorts selbst stark flexibilisiert hat, weil externe Dienstleister und die Digitalisierung für den HR-Bereich immer mehr eine Rolle spielen?
Auch bei HR stellen sich die Fragen: In welchen Teams arbeiten wir zusammen? Wie virtuell sind die? Und gehören die Teammitglieder alle zu unserem Unternehmen oder ist es vielmehr eine HR-Community mit Mitarbeitern von HR-Dienstleistern? Das wird sich bei HR noch weiterentwickeln. Gerade für kleinere und mittlere Unternehmen wird es dabei vor allem um Effizienz gehen. HR ist gut beraten, die Kern-Skills zu identifizieren, für die es im Unternehmen stehen will; und sich gleichzeitig flexibel mit Beratungen und Dienstleistern zu umgeben, um schnelle Lösungen anbieten zu können. Natürlich müssen diese auch die jeweilige Unternehmenskultur kennen. Das ist schon wichtig.