In sieben Schritten zu neuen Unternehmenswerten

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(c) gettyimages/Nora Sahinun
(c) gettyimages/Nora Sahinun

Die stetige Veränderung gehört heute zu den Herausforderungen für Unternehmen. Damit dieses kontinuierliche Change Management gelingt, sind gemeinsame Werte notwendig.

In den Köpfen vieler Top-Manager haben die Human Resources eine Servicefunktion und werden eher wenig und zu spät in strategische Entscheidungen eingebunden – und dies, obwohl sich die HR zunehmend selbstbewusst als Treiber wichtiger Prozesse im Unternehmen sehen. Zwar ist es richtig, dass Werteentwicklung ein Thema des Top-Managements ist. Dennoch kommt den HR mit ihrer Querschnittskompetenz für die Menschen im Unternehmen speziell im Kulturwandel eine bedeutende Rolle zu.

Wenn sie diese Rolle annimmt, kann sie zum Bindeglied werden zwischen den Gesamtzielen des Unternehmens, die sich im Wertesystem spiegeln, und den Mitarbeitern, die diese Werte verstehen, emotional begrüßen und im Alltag mit Leben erfüllen sollen. Erst ihr Einfluss und ihre Steuerungsfähigkeit im Kultur- und Changemanagement machen aus einer Personalabteilung ein HR-Management, das seinen Namen verdient.

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Von diffusen Werten zu klarem Werteverständnis

In vielen Organisationen herrscht nur ein diffuses Werteverständnis. Ihre Führungskräfte hängen Wertekultur zwar hoch auf, leiden aber unter babylonischer Sprachverwirrung, welche Werte wirklich zum Unternehmen passen und wie diese genau zu verstehen sind. Manch ein Bereichsleiter versteht unter Offenheit, Informationen zu teilen, ein zweiter, neuen Ideen open minded gegenüberzustehen und ein dritter, immer ein offenes Ohr für seine Leute zu haben.

Wo das so ist, kommt es im Prozess zuerst darauf an, saubere Definitionen zu finden und als gemeinsam zu verabschieden. Damit das neue Werte-Set in der Praxis Früchte trägt, muss es im Anschluss mit zugehörigen Handlungsmustern verbunden und in dieser Kombination für jede Rolle in der Organisation kommuniziert und erzieherisch verankert werden.

Vorteil für kulturstake Unternehmen im Recruiting

Das ist beileibe nicht trivial. Wenn „Umsichtigkeit“ etwa heißt, „zum Vorteil des Kunden das gesamte Produktportfolio im Blick zu haben und fallgerecht zu platzieren”, müssen Service-Mitarbeiter, Team-Assistenzen, Techniker und der Vertriebsinnendienst wissen, was damit praktisch gemeint ist. Es braucht Ableitungen für jede Rolle – wenige, dafür aber glasklar und unmissverständlich.

Ein besonderes Augenmerk bei den gefundenen Werten muss darauf liegen, dass sich die Werte selbst, aber auch der aufwändige Prozess ihrer Entwicklung und Etablierung wirtschaftlich lohnen, also im Geschäftsergebnis niederschlagen müssen. Untersuchungen legen nahe, dass bis zu 30 Prozent der Leistungsfähigkeit einer Organisation von ihrer Kultur abhängig sind. Gesteigerter Sinn, ein spürbares Plus an Identifikation, Motivation und intelligentere Entscheidungen durch mehr Orientierung in kritischen Situationen erhöhen die Bilanz. Die Teamergebnisse verbessern sich, und im Kampf um Talente haben kulturstarke Unternehmen die Nase vorn.

Wie Werte werden. Ein Programm in sieben Schritten

Der Erfolg einer gezielten Werteetablierung fußt auf einem klaren Fahrplan, der in einem konzentrierten Vorgehen in sieben Schritten möglich ist. Mit ihm lassen sich die passenden Werte finden und so implementieren, dass die zugehörigen Emotionen erzieherisch mit klarer Handlungsorientierung verbunden werden.

  1. Schritt: Wunsch oder Wille?
    Jeder Kulturwandel verlangt unbedingten Willen: Welcher unternehmerische Nutzen, der sich direkt oder indirekt positiv auf die GuV auswirkt (schneller, einfacher, besser …) ist möglich? Das könnte ein strategischer Wettbewerbsvorteil in Form von Kundenwahrnehmung, Attraktivität oder Innovationskraft sein. Wenn dies den Aufwand übertrifft, entsteht der Wille, ja im guten Management sogar die Pflicht, die Maßnahme anzupacken.
  2. Schritt: Arbeitsarchitektur
    Eine sinnvolle und effiziente Arbeitsarchitektur wird festgelegt: Wer übernimmt was im Prozess? Gut funktioniert ein sechs- bis zehnköpfiges Kernteam mit Spitzenvertretern des Unternehmens oder eines Bereichs. Dazu kommen die Manager, die in der Kernwertschöpfung Schlüsselrollen tragen. Die späteren Arbeitsgruppen sind klein und schlagkräftig und werden von Prozessleads geführt.
  3. Schritt: Schlüsselwerte
    Ein Workshop-Kernteam identifiziert jene Schlüsselwerte, die für die Wunscheffekte und den unternehmerischen Nutzen maximale Hebelkraft besitzen. Fünf bis acht dieser Werte sind ein guter Regelfall.
  4. Schritt: Werteklärung
    Die Arbeitsgruppen klären in Sitzungen von 2,5 Stunden, was ein Schlüsselwert exakt bedeutet – stets bezogen auf konkrete Rollen oder Bereiche und unter Abgrenzung zu negativen Werten und damit zu unerwünschtem Verhalten. Die Ergebnisse werden auf einem „Wertespickzettel“ manifestiert.
  5. Schritt: Phänomenbestimmung
    Weitere Gruppenmeetings reißen im Brainstorming die für jeden Wert möglichen Phänomene an. Diese sind Beispielsituation des Alltags, die situativ oder öfter erwünschtes oder abzustellendes Verhalten zeigen. Danach folgt eine kurze Revision von Schritt vier, weil die Definition eines Wertes nun erheblich leichter fällt.
  6. Schritt: Konsequenzmechanik
    In einer intensiven Sitzung wählen die Prozessleads zwei ihrer Phänomene je Wert aus und fixieren in je 30 Minuten eine konkrete Konsequenzmechanik (was passiert, wenn …) in einem „Wertesteckbrief“. Die Steckbriefe werden mit dem Kernteam diskutiert und abgestimmt.
  7. Schritt: Erziehung und Sozialisierung
    Das Kernteam trifft Vereinbarungen zur Liveschaltung der Steckbriefe. Einzelne Manager übernehmen Patenschaften durch Rollen der Kontrolle und des Fortschrittsmanagements in den Bereichen. Jede weitere Kernteamsitzung reflektiert den Status und den Fortschritt und beschließt weitere Erziehungsmaßnahmen. Damit der Paradigmenwechsel in der Übergangsphase nicht zu unerwünschten Nebenwirkungen und Ausfallerscheinungen führt, ist es ratsam, das traditionelle System eine Weile parallel zu fahren, bis alle Zutrauen gefasst haben und den Anteil konsequenter Erziehung im Verfahren nicht mehr als Bevormundung empfinden.

In der HR laufen die Fäden zusammen

Die Mitarbeiter aktiv einzubinden, ist ausdrücklich nicht zu empfehlen. Betroffene zu Beteiligten machen, ist in diesem Fall schon deshalb kontraproduktiv, weil die Werte zwar bei Mitarbeitern zustimmungsfähig (aber nicht zustimmungspflichtig!) sein, aber zuallererst dem Unternehmen dienen müssen.

Die Chancen des HR-Managements in diesem Prozess liegen neben seiner Kompetenz, seiner Wirkung und seiner Menschenkenntnis quer durchs Unternehmen, nicht zuletzt darin, den geschilderten Prozess und die beteiligten Manager von ihren Silos befreit zu führen. In den HR laufen alle Fäden der Werteetablierung zusammen. Gelingt der Wandel am Ende, weht nicht nur ein neuer Geist durch die Büros und Betriebe. Das Unternehmen verdient auch mehr Geld und die HR werden da, wo sie es noch nicht sind, zum vollwertigen Businesspartner in der Organisation.

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