Zum Berufsethos der Personaler: Schweigen ist Gold

(c) gettyimages/Westend61
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Personaler wissen viel über ihre Kollegen. Denen ist das bisweilen unheimlich. Die Sorge, dass persönliche Informationen in der digitalen Akte landen könnten, verhindert manches vertrauensvolle Personalgespräch. Wie HR-Mitarbeiter das Vertrauen ihrer Kollegen gewinnen können.

Wer bei der Drogeriemarktkette dm Personalarbeit machen will, sollte sich darauf gefasst machen, dass dort einiges anders läuft als in anderen Unternehmen. Es fängt damit an, dass niemand von Personalarbeit sprechen würde. Personalabteilung? Gibt es nicht. In dm-Kreisen spricht man lieber vom „zentralen Mitarbeiterbereich“. Aus der Zentrale gesteuerte Förderprogramme, vorgezeichnete Karrierepfade oder unternehmensweite Kompetenzmanagementsysteme? Fehlanzeige.

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Die rund 40.000 Mitarbeiter bei dm Deutschland sind dazu aufgefordert, sich selbst als Menschen „im Rahmen der Arbeitsgemeinschaft“ weiterzuentwickeln. Betonung auf: sich selbst. „Ich denke, dass sich Mitarbeiter nur auf Basis von gegenseitigem Vertrauen innerhalb der Arbeitsgemeinschaft optimal entwickeln können“, sagt Christian Harms, als Geschäftsführer für das Ressort Mitarbeiter bei der Drogeriekette verantwortlich. „Und warum sollten Mitarbeiter einer zentralen Personalabteilung vertrauen, die vorgibt, besser zu wissen als sie selbst, was sie für ihre Entwicklung brauchen, oder für die sie in erster Linie Humankapital sind, das maximalen Output bringen soll?“

Mit solchen Bedenken ist Harms nicht allein. Eine allwissende, mächtige Personalmanagement-Zentrale, die jede Information über Mitarbeiter aufsaugt, analysiert, beurteilt, in ihre digitalen Akten einspeist, bei Bedarf an Führungskräfte weitergibt und somit direkt oder indirekt über Aufstiegschancen und Karrierewege bestimmt und die Performance der Mitarbeiter optimiert – so stellen sich wohl tatsächlich Mitarbeiter in vielen Unternehmen ihre HR-Abteilung vor.

Angst vor Offenheit

Kein Wunder: Personaler wissen in der Tat sehr viel über ihre Kollegen. Bei ihnen laufen persönliche und berufliche Informationen zusammen: Krankheiten, Schwangerschaften, Burnouts, Scheidungen, Kirchenaustritte. Die Pflegezeit für die kranke Oma, Gehaltssprünge, Brüche im Lebenslauf, Abmahnungen, gescheiterte interne Bewerbungen, gute und schlechte Mitarbeiterbeurteilungen. All das findet seinen Weg in Personalakten und HR-Systeme. Da kann man schon mal paranoid werden.

Mancher Mitarbeiter überlegt sich vor diesem Hintergrund sehr genau, welche Informationen er über diesen kaum vermeidbaren Datenfluss hinaus im Gespräch mit Personalern preisgibt. Das kann zum Problem werden: Dann etwa, wenn Mitarbeiter Angst haben, fachliche oder persönliche Schwächen, wie beispielsweise körperliche oder psychische Probleme, anzusprechen. Wenn Mitarbeiter lieber nicht an Maßnahmen des Gesundheitsmanagements teilnehmen, weil sie nicht sicher sind, ob Ergebnisse von Untersuchungen und Beratungsgesprächen in die Personalakte einfließen. Oder wenn Mitarbeiter sich nicht auf eine intern ausgeschriebene Stelle bewerben, weil sie mutmaßen, ihr jetziger Abteilungsleiter könnte durch Indiskretionen der Personaler davon Wind bekommen und sie für die Illoyalität abstrafen. Wo das nötige Vertrauen der Mitarbeiter fehlt, ist in vieler Hinsicht keine gute Personalarbeit möglich.

Ethos: Verschwiegenheit

Aber was können Personaler tun, um das nötige Vertrauen zu gewinnen? Zunächst einmal müssen sie mit Halbwahrheiten und Vorurteilen aufräumen. Denn tatsächlich sind ja die meisten Sorgen über allzu übergriffigen Datengebrauch in der Personalabteilung unbegründet. Schließlich ist Verschwiegenheit für Personaler nicht nur eine Frage der Berufsehre, sondern in sehr vielen Bereichen auch gesetzlich und vertraglich vorgeschrieben. „Anders als Ärzte oder Rechtsanwälte haben Personaler zwar keine gesetzlich verordnete generelle Schweigepflicht“, sagt Inés Calle Lambach, Fachanwältin für Arbeitsrecht bei der Kanzlei ICL in Hamburg. „Aber der Datenschutz setzt ihnen deutliche Grenzen.“ Sensible persönliche Daten wie etwa Informationen über Krankheiten, Religionszugehörigkeit oder Gewerkschaftszugehörigkeit, die Personaler für die Gehaltsabrechnung oder durch Krankmeldungen erhalten, dürfen sie ausschließlich zu dem Zweck einsetzen, zu dem Mitarbeiter sie ihnen mitgeteilt haben und soweit sie für die Durchführung des Beschäftigungsverhältnisses erforderlich sind. Diese Daten mit anderen Informationen wie etwa Leistungsbeurteilungen zu verknüpfen oder sie in anderen Kontexten öffentlich zu machen, ist verboten. Mehr sensible Informationen als nötig an mehr Menschen als notwendig weiterzugeben, ist ebenfalls nicht erlaubt.

Abgesehen von solchen gesetzlich sehr eindeutig geregelten Fällen gebe es allerdings durchaus einige Grauzonen. „Wenn ein Mitarbeiter etwa von sich aus das Gespräch mit einem Personaler sucht und von persönlichen Krisen oder privaten Problemen berichtet, greift eben keine besondere gesetzliche Verschwiegenheitspflicht für Personaler“, sagt die Anwältin. Solche Informationen dürfen, soweit sie personenbezogene Daten enthalten, von Personalern verwendet werden, wenn sie für die Durchführung des Beschäftigungsverhältnisses erforderlich sind. Ähnliches gelte für Informationen, die Mitarbeiter in Intranets und internen sozialen Netzwerken über sich preisgeben. „Wenn da jemand offen private Informationen postet, kann er wenig dagegen tun, dass das Unternehmen diese Informationen auch erfasst und nutzt.“

Externe Ansprechpartner

Gerade da, wo es keine konkreten gesetzlichen Vorschriften gebe, sei es wichtig, im Unternehmen interne Vereinbarungen zu treffen. „Wenn ich erreichen will, dass Mitarbeiter offen und vertrauensvoll über ihre persönlichen Anliegen, privaten Probleme und Ziele kommunizieren, muss ich ihnen als Arbeitgeber entgegenkommen und Transparenz über die Verwendung der Daten schaffen“, sagt Anwältin Calle Lambach. Das könne durch gemeinsam mit dem Betriebsrat entwickelte Betriebsvereinbarungen geschehen oder durch freiwillige Selbstverpflichtungen des Unternehmens, Daten gar nicht oder nur anonymisiert in HR-Systeme einfließen zu lassen. „Es ist immer sinnvoll, vorab klarzustellen, was mit den Informationen und Daten geschieht und wer sie zu welchen Zwecken nutzen und einsehen kann.“

Eine weitere Möglichkeit, um Mitarbeitern vertrauliche Gespräche über private, gesundheitliche und berufliche Probleme zu ermöglichen, ohne dass sie sich über Auswirkungen auf die Karriere sorgen müssen: Unternehmen benennen externe Ansprechpartner, an die sich Mitarbeiter wenden können. Zu diesem Zweck gibt es spezialisierte Dienstleister. Das Prinzip: Mitarbeiter erhalten eine Karte mit einer Telefonnummer, die sie bei persönlichen Problemen anrufen können. Die Dienstleister beraten an der Hotline oder persönlich und vermitteln je nach Bedarf Kontakte zu Experten wie Rechtsanwälten, Psychologen, Ärzten oder Beratungsstellen.

Die Grauzone von professioneller und privater Ebene

Einer der größten Anbieter in Deutschland ist der PME Familienservice. Rund 450 Unternehmen haben den Service „Lebenslagen-Coaching“ nach eigenen Angaben gebucht. „Die Themen, mit denen sich Mitarbeiter bei uns melden, ähneln sich erstaunlich stark – unabhängig von Unternehmensgröße und Branche“, berichtet Jutta Dreyer, die den Service bei PME entwickelt hat und verantwortet. Etwa 30 Prozent der Anrufe drehten sich um psychische Probleme wie zu viel Stress im Job, Burnout, Depressionen und Angsterkrankungen, sagt Dreyer. „Weitere große Themenbereiche sind Ehe- und Beziehungsprobleme, die Sorge um kranke und pflegebedürftige oder in Not geratene Familienmitglieder, Probleme mit den Kindern und die Verarbeitung von Unglücksfällen.“

Für Unternehmen sei es wichtig, dass Mitarbeiter bei solchen privaten Problemen Unterstützung bekommen. „Die Leute schlagen sich sonst oft sehr lange damit herum, bevor sie sich Hilfe suchen. Darunter leiden dann auch die Leistung und das Arbeitsklima“, sagt Dreyer. Personalverantwortliche wiederum seien oft froh, dass sie Mitarbeitern auf diesem Weg konkrete und professionelle Hilfe anbieten können, ohne sich selbst allzu tief in die Grauzone zwischen professioneller und privater Ebene zu begeben. „Wenn ein Mitarbeiter sich in einer Krisensituation, die ja oft eine emotionale Ausnahmesituation ist, einer Führungskraft oder dem Personaler im Unternehmen anvertraut, dann bereut derjenige das möglicherweise später“, sagt Dreyer. „Nicht etwa, weil derjenige nicht vertrauenswürdig wäre oder sich irgendwie unangemessen verhält – aber das ist ja jemand, mit dem ich auch nach der Krise tagtäglich zusammenarbeiten muss. Das kann unangenehm sein.“

Individuelle Unterstützung

Das sieht dm-Mitarbeiter-Chef Christian Harms ähnlich. „Grundsätzlich denke ich, dass die richtigen Ansprechpartner für Mitarbeiter bei persönlichen Krisen oder Problemen die Führungskräfte und Kollegen vor Ort in den dm-Märkten oder Abteilungen sind, zu denen sie ein unmittelbares Vertrauensverhältnis haben und die ihnen Hilfe zur Selbsthilfe anbieten können“, sagt er. „In manchen Situationen kann es aber sicher sinnvoll sein, sich an Berater zu wenden, die nicht direkter Mitarbeiter oder Vorgesetzter sind.“ Für solche Fälle stünden bei der Drogeriekette in einigen Regionen sogenannte Beraterinnen für Soziales zur Verfügung. „Die helfen Mitarbeitern dabei, in Krisensituationen einen klaren Kopf zu behalten – und vermitteln, wo nötig, Kontakte zu professionellen Unterstützern wie Ärzten, Selbsthilfegruppen oder Rechtsanwälten.“

Im „Zentralen Mitarbeiterbereich“ gibt es zudem Beraterinnen für Aus- und Weiterbildung, die für die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter zuständig sind. „Auch diese Beraterinnen können Ansprechpartner sein, wenn sich etwa ein Mitarbeiter überfordert oder gestresst fühlt oder Unzufriedenheit herrscht“, so Harms. Vertrauen könne aber generell nur entstehen, wenn man Mitarbeitern Freiheit und Eigenverantwortung zugestehe. Dazu gehöre auch, Verantwortung für solche sensiblen Themen an die Führungskräfte vor Ort abzugeben. „Und den Mitarbeitern zuzutrauen, dass sie sich selbst die passende Unterstützung holen, die sie brauchen.“

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