5 Best Cases für selbstorganisierte Teamarbeit

Diese fünf Beispiel zeigen, wie Teams sich erfolgreich selbst organisieren.
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Bei vielen Unternehmen scheitern die Versuche, Teams selbstorganisiert arbeiten zu lassen. Doch es geht auch anders: Fünf Beispiele zeigen, wie.

Manche reden bereits ein Scheitern von New Work herbei, um erleichtert zu den „gängigen“ Methoden von früher zurückkehren zu können. Doch das ist von allen der größte Fehler. Denn mit alten Schlüsseln kann man keine neuen Türen öffnen. Will heißen: Mit Methoden von gestern kommt man heute und morgen nicht weit.

Die Spielregeln unserer Arbeitswelt sind in der Ära der Industrialisierung entstanden. Da gehörten sie hin und haben gute Dienste geleistet. Denn damals ging es vor allem darum, Unternehmen zu steuern und zu stabilisieren. In der Digitalökonomie hingegen sind extrem hohes Tempo, permanente Adaptionsfähigkeit und ständiges Innovieren gefragt.

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Das Schlechteste, was man also bei steigendem Außendruck machen kann: Daumenschrauben anziehen, Vorgaben detaillieren, den Rahmen verengen und den hierarchischen Druck mächtig erhöhen. Volatile Zeiten und ein dynamisches Umfeld verlangen nach agilen Strukturen, um im „Wildwasser“ der Zukunft zu überleben.

In diesem Beitrag will ich zunächst anhand von Beispielen zeigen, wie Dezentralisierung verbunden mit Selbstorganisation gut gedeiht. Dabei handelt es sich nicht um hippe Start-ups, sondern um etablierte Organisationen in verschiedenen Branchen und Ländern. In einem künftigen Beitrag will ich dann die Erfolgsfaktoren einer gelingenden Selbstorganisation näher beleuchten.

1. Beispiel: Allsafe, ein mittelständischer Zulieferbetrieb

Allsafe produziert kundenspezifisch personalisierte Ladungssicherungssysteme in Deutschland – im Gegensatz zu den Wettbewerbern, die ihre Ware aus Fernost beziehen und hier nur noch verteilen. „Bei uns“, erzählt mir der CEO Detlef Lohmann, „stehen die Kunden oben im Organigramm, darunter die Mitarbeiter, ganz unten die Geschäftsleitung, also ich.

Wir arbeiten nicht mit funktionsorientierten Abteilungen, sondern in einer Prozessdenke von Abläufen und autonomen Projekten. Das tun wir, um den Arbeitsfluss so wenig wie möglich zu unterbrechen. Unsere 260 Mitarbeiter arbeiten in 17 autonomen multifunktionalen Teams, alle operativen Entscheidungen treffen sie selbst. Damit haben wir das interne Hin und Her, das keine Wertschöpfung erzielt, eliminiert.

Wir brauchen Multikompetenz in den Teams sowie die Bereitschaft, in Zusammenhängen zu agieren, eigenverantwortlich zu handeln und vom Kunden her zu denken. Die Arbeitseinteilung liegt voll und ganz in den Händen der Teams. Wir haben keine Zeiterfassung, keine festen Pausenzeiten und keine Incentives. Manche Teams haben einen Teamleiter, andere agieren völlig selbstbestimmt, das entscheiden die Teams selbst.

Wir haben zum Beispiel auch keinen Vertriebsleiter. Alle Vertriebler kommunizieren direkt und ungefiltert in die Organisation hinein. Wir beteiligen die Mitarbeiter am Unternehmensgewinn vor allen Steuern, wobei wir je nach Rentabilität bis zu 25 Prozent ausschütten.“ Mein ergänzender Hinweis: Allsafe wurde bereits viermal von Top Job zum besten Arbeitgeber im Mittelstand gekürt.

2. Beispiel: der Kristallspezialist Swarovski Gemstones

Bei Swarovski Gemstones, dem B2B-Bereich des österreichischen Kristallspezialisten, machte ein drohender Großkundenverlust deutlich: Um auf dem veränderten Markt überleben zu können, müssen die Abläufe schneller, die crossfunktionalen Routinen flexibler und die Kundenlösungen individueller werden.

Bis dahin dauerte die Antwort auf Kundenanfragen oft Wochen, weil Entscheidungen bis ins Top-Management hochdelegiert wurden, die Prozesse waren starr, die Freiheiten der Mitarbeiter gering. Doch statt an zig kleinen Veränderungsschrauben zu drehen, erkannten die Manager das eigentliche Problem: Sie selbst waren die Ursache dafür.

Heute arbeitet man bei Swarovski Gemstones mit acht selbstorganisierten Teams, die in Circles organisiert sind. Einer der ersten Kreise hat sich um den Großkunden herum gebildet, der mit seiner Abwanderungsdrohung den Wandlungsprozess losgetreten hatte – und blieb. Die Kreise sind direkt dem Top-Management zugeordnet. Selbst die ursprünglichen Gegner dieses Modells geben inzwischen unumwunden zu, dass man damit erfolgreicher ist.

3. Beispiel: das digitale Verlagshaus Mindvalley

Im dritten Fall geht es um das digitale Verlagshaus Mindvalley mit Sitz in Malaysia. Dorota Stanczyk, Executive Creative Director, hat dort ihre Teamführung erfolgreich umstrukturiert. Bislang hatte sie stets das letzte Wort bei den Kreativprojekten. Ihre Teams lieferten ihre Arbeit bei Dorota ab und erhielten fast immer ein Okay.

Dieses routinemäßige Genehmigungsverfahren war für Dorota ein erstes Zeichen dafür, dass Ressourcen verschwendet werden. Zudem erkannte sie einen Indikator für einen unpassenden Filter: Ihr eigener Geschmack zählte – und nicht Qualität. Dadurch entstand eine ungewollte Eigendynamik und manches Mal auch Rivalität im Team. Sie entschloss sich deshalb, eine Kreativgruppe, Creative Squad genannt, ins Leben zu rufen. Darin waren Designer aus jedem Team vertreten.

Entscheidungen wurden von nun an im Squad gefällt, fallen aus Dorotas Sicht also dezentral. Und sie sind bindend, auch wenn Dorota anderer Meinung sein sollte. Das kann herausfordernd sein, wie sie selbst sagt. Macht fühle sich gut an. Doch sie erkannte, dass sie mit der Dezentralisierung das Richtige tat. Ihr Fazit: Die Zufriedenheit einer Führungskraft dient nicht dem eigenen Ego, sondern der Entwicklung des Teams.

4. Beispiel: das Ministerium für soziale Angelegenheiten

Wer es schafft, ein Ministerium samt Digitalisierung und New Work zu transformieren, baut einen Leuchtturm für jegliche Organisation. Genau das ist Frank van Massenhove gelungen. 2002 manövrierte er sich strategisch klug in die Position des Leiters des belgischen Ministeriums für soziale Angelegenheiten.

Was er vorfand, war ein Amt nach dem Bilderbuch: Fünf Hierarchieebenen, niedrige Mitarbeiterbindung, niedrige Attraktivität für hochqualifizierte Talente, niedrige Produktivität, hohe Kosten und hohe Burnout-Rate. In fünf Schritten transformierte er die Organisation zu einem agilen Vorzeigeministerium.

  • Im ersten Schritt reduzierte er die Hierarchiestufen von fünf auf zwei. Operative Entscheidungen wurden von nun an im Team getroffen.
  • Im zweiten Schritt machte er sein Ministerium praktisch papierlos und sorgte für flexible Arbeitszeiten. Mitarbeiter durften außerdem zehn Prozent ihrer Zeit für eigene Projektideen nutzen.
  • Im dritten Schritt schuf er eine Rolle namens „Absurdistan“. Hierbei galt es zu eruieren, wo und wie man Arbeitsweisen verbessern konnte.
  • Im vierten Schritt wurde Arbeit am Ergebnis und nicht länger nach Anwesenheitszeit gemessen.
  • Im fünften Schritt wurde ein Großteil der Meetings abgeschafft, was eine Menge Zeit und Nerven sparte.

Das Gesamtresultat? Die Mitarbeiterbindung, Produktivität und „Kundenzufriedenheit“ sind enorm gestiegen, während die Kosten deutlich sanken. 93 Prozent der Bewerber wollen nun in van Massenhoves Ministerium arbeiten, vormals waren es 18 Prozent. Niedrigqualifizierte machen nur noch zwei Prozent seiner Mitarbeiter aus, zu Beginn waren es 30 Prozent.

5. Beispiel: Nupedia versus Wikipedia

Die Wikipedia ist eines der eindrücklichsten Beispiele für das, was passiert, wenn man sich von „Old School“- in den „New School“-Modus begibt. Denn es ist wenig bekannt: Nupedia, die Vorläuferin der Wikipedia, ist mit Pauken und Trompeten gescheitert.

Und warum? Zunächst durften nur ausgewiesene Experten Enzyklopädie-Einträge schreiben. Hierzu wurde ein siebenstufiger Prozess mit Zuweisung, Doppelgutachten, Zwischen- und Endkontrolle definiert. Nach 18 Monaten und 250.000 ausgegebenen US-Dollar konnte die Nupedia ganze zwölf fertige Artikel und 150 im Entwurfsstadium vorweisen.

Das ist vergleichbar mit den langen Entscheidungsprozessen, detaillierten Vorgaben, zähen Genehmigungsverfahren und rigiden Kontrollen, die in klassischen Topdown-Organisationen auch heute noch üblich sind. Doch operative Entscheidungen gehören in die Hände der Mitarbeiter – und nicht in den obersten Stock.

So stellten Anfang 2001 die Gründer Jimmy Wales und Larry Sanger auf eine offene Verfahrensweise um, wobei jeder seitdem unter Beachtung einiger weniger Vorgaben Einträge verfassen und redigieren kann. Damit begann der überwältigende Siegeslauf der Wikipedia. Bereits Ende 2017 belegte das universell zugängliche Online-Lexikon bei den meistaufgerufenen Webseiten der Welt Platz fünf – nach Google, Youtube, Facebook und Baidu. Bis dahin enthielt es bereits 47 Millionen Artikel in 295 Sprachversionen.

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