Sind Mitarbeiterbefragungen sinnvoll?

Mitarbeiterbefragungen
Foto: Thinkstock / rohanchak

Sie werden eingesetzt, um zum Beispiel Problembereiche zu identifizieren oder nach der Zufriedenheit zu fragen. Doch sind schriftliche Mitarbeiterbefragungen in Zeiten von Agilität und Augenhöhe noch zeitgemäß? Zwei Meinungen.

Nein, meint Matthias Hanitsch. Er ist Coach für Führungskräfte und Managementberater. Ihm fehlt es an Transparenz

Ja, meint Marc Schlette. Er ist Head of HR Strategy, Projects and Labour Relations bei Thyssenkrupp. Für ihn können sie Vertrauen signalisieren.

Mitarbeiterbefragungen sind wichtig, um einen Kulturwandel zu erreichen, sagt Marc Schlette:

Marc Schlette, Foto: Nils Roescher

Unternehmen, die einen positiven Kulturwandel erreichen wollen, sollten ihre Mitarbeiter fragen. Und Unternehmen, die wollen, dass ihre Mitarbeiter in Veränderungsprozessen mitziehen, erst recht. Unternehmenskultur können wir nicht von oben verordnen, sie ist das Ergebnis komplexer Interaktionsprozesse. Leitbilder, Code of Conducts und Zukunftsstrategien erreichen die Menschen nur dann, wenn sie das Gefühl haben, selbst eine Stimme zu haben. Und natürlich den Eindruck, dass es sich lohnt, diese Stimme zu erheben.

Unternehmen müssen heute vernetzt arbeiten, Hierarchien haben nicht mehr den gleichen Stellenwert wie früher. Umso wichtiger werden die Eigeninitiative und die Bereitschaft der Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen. Dabei helfen Mitarbeiterbefragungen: Hier wird nicht angesagt und gesendet, hier wird gefragt, zugehört und wahrgenommen.

Eine professionelle Mitarbeiterbefragung kann gegenseitiges Vertrauen fördern und die Zusammenarbeit verbessern und damit den Unternehmenserfolg spürbar beeinflussen. Wenn wir die Ergebnisse ernst nehmen, die wunden Punkte identifizieren und Maßnahmen ergreifen, profitieren alle – Mitarbeiter, Führungskräfte, Unternehmen und Kunden.

Natürlich löst eine Mitarbeiterbefragung nicht alle Probleme und Konflikte auf einmal. Wer zu viel erwartet, wird enttäuscht. Aber gerade, wenn erstmals gefragt wird – so wie 2014 konzernweit bei Thyssenkrupp – entsteht eine positive Dynamik. Teams auf der ganzen Welt haben die Chance genutzt, erstmals auf der Basis der Ergebnisse ganz grundsätzlich die Art ihrer Zusammenarbeit zu klären. Über 12.000 Verbesserungsmaßnahmen wurden seither verabredet. Nicht jede weltbewegend, und vielleicht auch nicht jede erfolgreich. Aber viele Beispiele zeigen, dass es sich gelohnt hat. Oft hat allein die Tatsache, dass die Teams in einem neuen Rahmen miteinander gesprochen, diskutiert, überlegt und auch gerungen haben, die Zusammenarbeit verbessert. Teils haben sich jahrelange Spannungen aufgelöst, teils hat es ausgereicht, Kleinigkeiten zu verändern, um eine große Wirkung für die Atmosphäre und die Leistungsfähigkeit im Team zu entfalten.

Wer die Menschen fragt, muss mit Antworten rechnen. Wenn sie keine Beachtung finden, ist die Enttäuschung groß. Wer sich beteiligt und keine Veränderung sieht, wird sich beim nächsten Mal fragen, warum er überhaupt mitmachen soll. Unternehmen, die eine Mitarbeiterbefragung durchführen, müssen einen Plan haben, wie sie mit den Ergebnissen umgehen. Sie sollten bereit sein, die Signale der Mitarbeiter richtig zu deuten und die kritischen Punkte aktiv bearbeiten. Wir bei Thyssenkrupp starten im Herbst 2016 wieder durch. In dem Wissen, dass es noch vieles gibt, womit Mitarbeiter unzufrieden sein können. Und entschlossen, die Themen wieder anzugehen. Die Mitarbeiterbefragung bei Thyssenkrupp ist wichtig für unseren Kulturwandel. Wir brauchen sie, um zu sehen, wo wir stehen. Wir sind überzeugt: Die Ergebnisse werden wahrgenommen und sind eine Quelle für konkrete Veränderung.

Sie werden eingesetzt, um zum Beispiel Problembereiche zu identifizieren oder nach der Zufriedenheit zu fragen. Doch sind schriftliche Mitarbeiterbefragungen in Zeiten von Agilität und Augenhöhe noch zeitgemäß? Zwei Meinungen.

Ja, meint Marc Schlette. Er ist Head of HR Strategy, Projects and Labour Relations bei Thyssenkrupp. Für ihn können sie Vertrauen signalisieren.

Nein, meint Matthias Hanitsch. Er ist Coach für Führungskräfte und Managementberater. Ihm fehlt es an Transparenz

Nur im echten Dialog reden Mitarbeiter und Unternehmen nicht aneinander vorbei, sagt Matthias Hanitsch:

Matthias Hanitsch, Foto: Privat

Nicht, dass wir uns falsch verstehen. Schriftliche Mitarbeiterbefragungen haben in bestimmten Fällen durchaus ihre Berechtigung. Gut gemacht, sind sie ein vergleichsweise preisgünstiges Diagnoseinstrument, um den Status Quo abzufragen. Mehr aber auch nicht. Meist jedoch geht die Zielsetzung der befragenden Unternehmen weit darüber hinaus: Als „Dialogoffensive“ angepriesen, sollen wichtige Erkenntnisse für die Weiterentwicklung des Unternehmens gewonnen werden. Innovation per Fragebogen? In meinen Augen ein offensichtlicher Widerspruch.

Schriftliche Befragungen sind noch schlimmer als schlechte E-Mails: Verschiedene Teilnehmer interpretieren die Vorgaben unterschiedlich, oft durch situative Umstände verzerrte Antworten müssen in ein vorgefertigtes Schema gepresst werden. Selbst die Fragen gehen vielfach am Kern der wirklich wichtigen Themen vorbei. Wer standardisiert abfragt, bietet keinen Raum für innovative Vorschläge und kreative Lösungen – das riesige Potenzial einer ernsthaften Auseinandersetzung mit den Mitarbeitern wird verschenkt.

Das hat auch IBM erkannt und 2001 seinen ersten Innovation Jam gestartet: Im Zuge eines Online-Brainstorming haben jedes Jahr mehr als 300.000 Mitarbeiter weltweit die Möglichkeit, ihre Gedanken zu geschäftlichen und sozialen Themen zu formulieren und Schritt für Schritt neue Ideen zu entwickeln. Auf diesem Wege wurde etwa IBMs Wertesystem neu ausgerichtet und eine große Zahl innovativer Geschäftsfelder begründet.

Aber es geht auch im kleineren Rahmen: Zum Beispiel durch offene Online- oder Präsenz-Foren, in denen Mitarbeiter aller Hierarchien relevante Themen diskutieren und ihre Ergebnisse und Ideen direkt mit dem Top Management besprechen. Oder strukturierte Mitarbeiterinterviews durch erfahrene Coaches, die die gesammelten Erkenntnisse als Basis für Führungskräfte-Workshops aufbereiten. Unternehmen, die einmal solche Initiativen angestoßen haben, sind von diesem Wisdom of the Crowds meist restlos überzeugt: Kritische Themen werden auf den Punkt gebracht, innovative Lösungen entstehen und das Denken jenseits ausgetretener Pfade wird angeregt. Ein Quell sprudelnder Inspiration für Unternehmen und Angestellte, da kann kein Fragebogen mithalten. Und dadurch, dass man sich ernsthaft mit ihrer Meinung auseinandersetzt, erfahren Mitarbeiter letztlich auch echte Wertschätzung.

Eines aber haben alle Dialogformen gemein: Den Worten müssen transparent kommunizierte Taten folgen. Und daran hapert es oft sogar in den ambitioniertesten Unternehmen. Die beste Befragung bewirkt schnell das Gegenteil, wenn gute Ideen vom Druck des Alltagsgeschäftes überrollt werden und in Vergessenheit geraten. Da sollte das Geld lieber gleich in besseres Kantinen­essen investiert werden.