Start me up

Viele Personalabteilungen haben mit den unternehmenseigenen Startup-Inkubatoren kaum etwas zu tun. Das sollte aber nicht so sein, meinen Experten. Denn dort tummeln sich die Digital-Strategen, die Unternehmen händeringend suchen.

Das erste Investment der BASF Venture Capitals stand unter einem guten Stern: Die Beteiligungsgesellschaft investierte einige Millionen Euro in einen Venture-Capital-Fonds aus den Vereinigten Staaten und durfte dafür einen Mitarbeiter in deren Managementgesellschaft entsenden. „Das war für uns ein sehr guter Einstieg“, erinnert sich Dirk Nachtigal, kaufmännischer Geschäftsführer von BASF Venture Capitals. „Dieser Mitarbeiter konnte das Beteiligungsgeschäft nach amerikanischem Vorbild aus erster Hand lernen.“

Wie Beteiligungsgesellschaften mit Jungunternehmern umgehen, welche Investitionen sich lohnen, wie Fonds die eigenen Anteile an einem großgezogenen Startup zum Schluss gewinnbringend verkaufen: „Wir waren alle keine Experten“, sagt Nachtigal. Das war im Jahr 2001, kurz nach dem Zusammenbruch des Neuen Marktes. BASF gehörte zu einem der ersten deutschen Unternehmen, die auf den Trümmern der New Economy wieder einen unternehmenseigenen Investment-Zweig, ein sogenanntes Corporate-Venture-Capital-Unternehmen (CVC) aufbauten. „Das Geschäft von Grund auf zu verstehen, war learning by doing“, resümiert Nachtigal 14 Jahre später.

BASF blieb nicht das einzige deutsche Unternehmen auf der Suche nach Startup-Investments. In den vergangenen Jahren eröffneten immer mehr Unternehmen einen eigenen VC-Bereich. Commerzbank, E.ON, KPMG investierten zum Beispiel im vergangenen Jahr in Venture Capital, und die Unternehmensberatung Roland Berger kündigte an, gemeinsam mit dem Startup-Spezialisten Rocket Internet einen „Super-Inkubator“ aufzubauen. Im Jahr 2014 nahmen Inkubatoren-Taufen so stark zu, dass der Branchendienst Gründerszene kürzlich vom Jahr des Corporate Ventures schwärmte.

Die Triebkraft der Explosion: Die Großunternehmen erhoffen sich nicht nur überdurchschnittliche Renditen mit ihren Zöglingen. Sie suchen auch den Zugang zu neuen Techniken und Märkten, die ihnen bisher verschlossen blieben. Besonders die Digitalisierung der Wirtschaft ist Startup-Pflaster. „Kein Konzern will sich die neuen Trends und Geschäftsmodelle im Internet entgehen lassen“, bestätigt Harald Smolak. Er ist Partner und Direktor für HR bei dem Interim-Manager-Anbieter Atreus, sammelte zuvor jahrelang Erfahrung mit CVCs, als er ein Startup-Unternehmen für Siemens im IT-Bereich aufbaute.

Smolak bescheinigt sowohl den Start­ups als auch den unternehmenseigenen Investmentzweigen eine große Bedeutung für HR. Die Jungunternehmen und Inkubatoren können es Personalern ermöglichen, Recruiting und Personalentwicklung ins digitale Zeitalter zu befördern: „Aus Start­ups können gute Mitarbeiter für die Digitalstrategie des Konzerns kommen. Hat man sie gefunden, fängt die Arbeit für HR erst an: „Man muss diese Mitarbeiter in die Konzernstrukturen einführen“, sagt der HR-Experte. „Wenn Personaler nicht die Leute intern aufbauen können, die die Innovationen von morgen bringen, wird man in Zukunft keinen Erfolg mehr haben.“

Personalabteilungen beschränken sich auf das Recruiting

Das klingt überzeugend. Doch in den HR-Abteilungen vieler deutscher Großunternehmen scheint diese Erkenntnis noch nicht angekommen zu sein. Im Gegenteil: Viele Personalmanager haben wenig bis gar nichts mit den hauseigenen Brutkästen für Jungunternehmer zu tun. Bei dem im Jahr 2012 gegründeten Startup-Inkubator Hubraum der Deutschen Telekom etwa wiegelt eine Sprecherin ab: Die Personalabteilung beschränke sich darauf, die Stellen auszuschreiben, wenn es eine Vakanz beim Inkubator gibt. Ähnliches bekommt man auf Anfrage beim Online-Portal-Anbieter Scout 24 zu hören, der den Inkubator You is Now betreibt.

Woran liegt das? Am Beispiel BASF Venture Capitals zeigt sich, wie schwer der Zugang für die Personalabteilung zu den Digital-Strategen aus den Startups sein kann. „Wenn bei uns im Team Stellen zu besetzen sind, unterstützt uns natürlich die Personalabteilung bei der Personalfindung“, sagt BASF-Venture-Chef Nachtigal. Im operativen Geschäft dagegen arbeite BASF Venture Capitals vollkommen unabhängig von der Personalabteilung: Wenn Nachtigal mit seinem Team auf ein Startup mit einer für den Konzern nützlichen Technologie stößt, investiert er, parallel dazu schließt ein Forschungsbereich der BASF-Gruppe mit dem Startup ein sogenanntes Joint Development Agreement (JDA) ab, eine Vereinbarung zur wissenschaftlichen Zusammenarbeit.

Nachdem die Jungunternehmen durch die Unterstützung der VCler gewachsen sind, verkauft BASF Ventures seine Anteile gewinnbringend. Das VC-Geschäft ist also ein Finanz- und ein Forschungsthema, kein Personalthema. Zwar möchte Nachtigal eine Übernahme von Startups in den Konzern nicht kategorisch ausschließen. „Aber wir sind eindeutig exit-orientiert“, sagt er.

Noch ein zweites Szenario ist bei BASF Venture Capitals möglich: Die Venture-Leute finden das Startup finanziell unattraktiv, die Forscher aber die Technik interessant. Dann schließt die Wissenschaftsabteilung ein JDA ab, ohne eine Kapitalbeteiligung des VCs. Auch in diesem Fall hat die Personalabteilung keinen Fuß in der Tür. Erschwerend kommt hinzu: Oftmals halten CVCs nur Minderheitsbeteiligungen an einem Startup. Da würde es für schlechte Stimmung unter allen weiteren Beteiligten sorgen, wenn einer anfinge, in den Reihen der gemeinsamen Startup-Mitarbeiter zu wildern.

Ressourcen aus den Startups auch für den Konzern nutzen

Doch es geht auch anders: Zum Beispiel beim Medienkonzern ProSiebenSat1. Die dortige Personalabteilung hat ihre entscheidende Rolle bei den Investment-Gesellschaften und Startups des Konzerns erkannt – und HR-Experte Smolak von Atreus meint wohl genau solche Projekte, wenn er über die Herausforderung spricht, die Ressourcen aus den Startups auch für den Konzern zu nutzen.

Mit Simone Kreyer, die bereits bei dem ehemaligen ProSiebenSat1-Inkubator Epic HR-Direktorin war, gibt es in der Personalabteilung des Medienhauses eigens eine Expertin, die für die HR-Strategie der Beteiligungsgesellschaften und der Startups zuständig ist. Kreyer setzt sich dafür ein, dass der Konzern und die Startups näher zusammenwachsen, denn „die Beteiligungen sind für uns ein wichtiger strategischer Arm.“ Daher investiere man auch in das Thema Weiterbildung: Nicht nur können die Mitarbeiter vieler Startups das Lernangebot von ProSiebenSat1 nutzen, sondern die Personalabteilung bietet auch Trainings an, die sich explizit mit Digital- und Gründer-Themen beschäftigen.

Die Personaler des Medienhauses kümmern sich auch darum, Startup-Themen im Konzern zu verbreiten: Im Herbst vergangenen Jahres veranstaltete die Personalabteilung gemeinsam mit der Abteilung „People Excellence“ eine Reise für Konzernmitarbeiter nach Berlin und Hamburg, bei der das Thema Startup-Kultur im Fokus stand. Das Lernziel: Die Teilnehmer sollten Arbeitsweisen aus der Startup-Welt kennenlernen, die auch im Konzern nützlich sind.

Erfahrungen in beiden Welten sammeln

Die Pläne, das digitale Startup-Wissen in den Konzern zu bringen, gehen noch weiter: „Uns ist sehr daran gelegen, den Austausch zwischen Konzern und Startups zu fördern“, sagt Kreyer. „Wir wollen Entwicklungsperspektiven in beide Richtungen schaffen.“ Dazu bereitet die Personalabteilung zurzeit Rotationsprogramme vor, bei denen Mitarbeiter sowohl Erfahrungen im Konzern als auch in den Startups sammeln können.

Das Ziel: „Wir wollen gezielt Konzern-Mitarbeiter dahin entwickeln, eine führende Position in unserem Ventures-Bereich übernehmen zu können“, sagt Kreyer. „Zudem führen wir regelmäßig einen Talent-Review-Prozess durch, in dem wir auch auf die Top-Talente in den Beteiligungen schauen.“ Dank dieses engen Austausches ebnet sich wohl auch durchaus mal für manchen Startup-Mitarbeiter der Weg in den Konzern.