New Pay: Entscheiden die Mitarbeiter über das Gehalt?

11.10.2019  |  Helge Weinberg
Stefanie Hornung, Autorin von New Pay - Alternative Arbeits- und Entlohnungsmodelle
Stefanie Hornung © Ines Meier

Wann ist ein Gehalt „fair“? Warum sind Boni keine gute Idee? Wer soll Leistung bewerten? Antworten gibt die Autorin und Journalistin Stefanie Hornung.

Gehalt ist ein sensibles Thema. Kaum ein Unternehmen traute sich bisher daran, die eigenen Vergütungsstrukturen auf den Prüfstand zu stellen. Mit New Work stehen heute die herkömmlichen Anreizsysteme und Vergütungsprinzipien zur Diskussion. Jetzt stellen sich so manche Unternehmen die Fragen, wofür sie ihre Beschäftigten bezahlen, in welcher Form vergütet und wie verteilt werden soll. Das Autorenteam Sven Franke, Stefanie Hornung und Nadine Nobile hatte mit dem Buch „New Pay – Alternative Arbeits- und Entlohnungsmodelle“ diese Diskussion mit Argumenten und Praxisbeispielen befeuert. Und einen neuen Begriff geschaffen: „New Pay“. Grund genug für ein Gespräch mit Stefanie Hornung.

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Wenn ich den Austausch auf Twitter und in anderen sozialen Netzwerken betrachte, dann ist das Interesse an New Pay groß. Frage: Was ist eigentlich „New Pay“ genau?
Stefanie Hornung: Wir als Autorenteam haben diesen Begriff schon 2017 verwendet. Damals hatten wir uns Unternehmen angeschaut, die sich mit New Work befassen und uns gefragt, woran es oft hakt und welcher Aspekt zu kurz kommt. Da sind wir schnell beim Gehalt gelandet. Deshalb haben wir eine Blogparade ausgerufen und durch den zugehörigen Hashtag kam New Pay in die Welt. „New Worker“ und Vergütungsberater haben den Begriff sehr schnell aufgegriffen. Für uns ist New Pay kein fertiges Gehaltsmodell von der Stange, sondern ein Veränderungsprozess: Es geht darum, ein Vergütungssystem zu schaffen, das zur Form der Zusammenarbeit in einer Organisation passt.

Warum sollten Unternehmen sich der Mühe unterziehen, neue Gehaltsstrukturen einzuführen?
Weil dies zu größerer Fairness führen kann – ein Aspekt, der für Mitarbeiterbindung eine große Rolle spielt. Wir empfehlen neue Gehaltsstrukturen vor allem dann, wenn Unternehmen vermehrte Unzufriedenheit bei den Beschäftigten wahrnehmen. Die Arbeitswelt und der Wertewandel der Menschen hat sich tendenziell schneller verändert als die Vergütungssysteme, die sehr zementiert sind und teilweise jahrelang nicht angefasst wurden. Wenn mehr Selbstverantwortung und Entscheidungskompetenz von Mitarbeitern gefragt sind, widerspricht das hierarchischen und intransparenten Vergütungsentscheidungen.

Starke Störgefühle haben wir häufig in kleinen und mittleren Unternehmen beobachtet, vor allem, wenn sie Softwareentwickler beschäftigen und sich Arbeitsstrukturen stark wandeln. Da sehen wir heute schon Ansätze von New Pay. In großen Unternehmen hingegen geht die Diskussion jetzt erst richtig los. Dabei gibt es leider keine Blaupause. Vergütung ist ein sehr komplexes Thema.

Welche Werte kennzeichnen das Konzept New Pay?
Bei der Analyse verschiedener Unternehmen für unser Buch sind sieben Prinzipien, die eng mit Ideen von New Work verknüpft sind, immer wieder aufgetaucht: Fairness, Transparenz, Selbstverantwortung, Partizipation, Flexibilität, Wir-Denken und Permanent Beta. Natürlich sind diese Dimensionen nicht in jedem Unternehmen gleich ausgeprägt. Sie können aber als Hilfskonstrukt dienen, um herauszufinden, wo die Organisation steht und welcher Ansatz am besten dazu passt.

Wir sehen das Thema „Fairness“ als zentral an. Im Endeffekt geht es bei einem Vergütungssystem immer darum, dass die Mitarbeiter die Entlohnung als möglichst gerecht empfinden. Da die Transparenz in Unternehmen insgesamt zunimmt, auch getrieben durch soziale Netzwerke und verschiedene Plattformen, kommt es häufiger zu internen Aushandlungsprozessen. Dabei gilt es, sich auf bestimmte Werte zu einigen, die sich dann auch im Vergütungssystem widerspiegeln.

Was ist denn ein faires Gehalt?
Das ist sehr individuell verschieden, aber generell gilt: Wenn es nachvollziehbar und konsistent ist –wenn man also das Verfahren und die Verteilung der Gehaltsfindung einleuchtend erklären kann. Die Gerechtigkeitsforschung zeigt, dass selbst ungleiche Gehälter als gerecht empfunden werden, wenn dies der Fall ist. Ein System, bei dem der beste Verhandlungskünstler am meisten verdient, erfüllt diese Voraussetzung selten. Nachvollziehbarer sind Faktoren wie Ausbildung oder Berufserfahrung. Der Grad an Transparenz kann dabei unterschiedlich sein. Oft genügt es, das Verfahren transparent zu machen. Es hängt allerdings stark von der Unternehmenskultur und dem gewählten Vergütungsansatz ab. Bei Fairness geht es ja um gefühlte Gerechtigkeit: Und da sollten Unternehmen stärker nachfragen, was sich ihre Mitarbeiter darunter vorstellen.

Ich habe in Eurem Buch drei „Zusatzprinzipien“ gefunden, von denen ich zumindest eines als relevanter in Sachen Gehaltsfindung empfunden hätte: „Leistungsorientierung“. Bei vielen Unternehmen steht sie im Vordergrund. Wie sollten diese damit umgehen, etwa im Vertrieb?
Die Leistung der Mitarbeiter ist für Unternehmen natürlich ein wichtiger Aspekt, aber sie lässt sich nur sehr schwer messen. Die Frage dabei ist außerdem, welche Art von Leistung Organisationen priorisieren – Einzelkämpfertum oder Teamleistung. Letzteres spiegelt sich in der Dimension Wir-Denken und damit ist schon klar, dass „New Pay“ mit individuellen Boni schwer vereinbar ist. Die Forschung kommt inzwischen auch zu dem Schluss, dass extrinsische Faktoren wie Boni nur kurzfristig wirken und eher für standardisierte Tätigkeiten geeignet sind.

Es gibt einige Unternehmen, die individuelle Boni zugunsten von Team- und Unternehmensboni abgeschafft haben. Infineon und Bosch waren da die Vorreiter. Es spricht viel dafür: Beispielsweise, dass die Belohnung von sogenannten Leistungsträgern den Rest eines Teams demotiviert. Das gilt auch im Vertrieb. Bosch hat die individuellen Boni im Vertrieb abgeschafft und das hatte keine negativen Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis. Vertriebler sind allerdings häufig anders konditioniert, weil sich Leistung da vermeintlich so leicht an den Verkaufszahlen ablesen lässt. Da gilt es, alte Denkmuster aufzubrechen und neue Formen der Anerkennung zu finden. Denn auch das Berufsbild Vertrieb ändert sich: Häufig geht es nicht mehr nur um den Verkauf, sondern auch um Beratung oder gar Co-Creation mit dem Kunden.

Ihr nennt als einen Ansatz von New Pay auch die Leistungsbewertung über Teamfeedback. Ist das wirklich besser als die Einschätzung durch den Vorgesetzten?
Häufig ist es zumindest besser, als allein das jährliche Mitarbeitergespräch dafür heranzuziehen. Feedback durch die Führungskraft ist wichtig, aber sollte es über das Gehalt bestimmen? Es gibt unterschiedliche Ansätze, Leistung zu bewerten – neben der Einschätzung des Chefs eben die der Kollegen oder auch eine Selbsteinschätzung des Mitarbeiters, der vermutlich am besten weiß, was er geleistet hat. Bei manchen Vergütungsansätzen im New-Pay-Umfeld spielt individuelle Leistung gar keine Rolle mehr. Das hat den Nachteil, dass manche Fachkräfte, die am Arbeitsmarkt sehr gesucht sind, möglicherweise schwer zu halten sind. Es ist immer ein Abwägen: Jeder Ansatz hat Vor- und Nachteile. Unternehmen müssen sich entscheiden, welcher Aspekt für sie wichtiger ist.

Wie sollten Unternehmen bei der Einführung neuer Gehaltsstrukturen vorgehen?
Es macht Sinn, erst einmal mit einer Gruppe von Mitarbeitern eine Statusanalyse zu machen. Es geht um Fragen wie: „Was sind die Vorstellungen der Mitarbeiter?“, „Wie passt ein bestimmtes Modell zur Kultur im Team oder im Unternehmen?“ oder „Wo soll sich die Organisation in Sachen Zusammenarbeit in den nächsten Jahren hin entwickeln?“. Man sollte sich überlegen, welche positiven und negativen Effekte zu erwarten sind, wenn man an bestimmten Stellschrauben im Vergütungssystem dreht. Uns sind rund 100 Unternehmen bekannt, die sich auf den Weg zu neuen Gehaltsstrukturen gemacht haben – und es werden immer mehr. Es ist sinnvoll, sich mit denen auszutauschen, die schon ihre Erfahrungen gemacht haben.

Interviewpartnerin:

Die freie Journalistin Stefanie Hornung ist auf die Themen Personalmanagement, New Work und Diversity spezialisiert. Sie beschäftigt sich zudem mit der Zukunft von Journalismus und Corporate Publishing. Stefanie Hornung gehörte viele Jahre als Pressesprecherin zum Team der größten deutschen Personalfachmessen, der Zukunft Personal (heute: Zukunft Personal Europe) sowie der Personal Nord und Süd (heute: Zukunft Personal Nord und Zukunft Personal Süd) und war Chefredakteurin des Online-Portals HRM.de.

Buch: 

Sven Franke, Stefanie Hornung und Nadine Nobile; New Pay – Alternative Arbeits- und Entlohnungsmodelle; Haufe-Lexware GmbH & Co. KG; Freiburg; 1. Auflage 2019; 285 Seiten; Print: ISBN 978-3-648-11725-5; Preis: 39,95 Euro