Team-Zusammenstellung: Wie viel Unterschied tut gut?

Wie wirken sich die Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der Persönlichkeit von Teammitgliedern auf die Zusammenarbeit aus? Ein Praxisbeispiel.
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Wie wirken sich die Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der Persönlichkeit von Teammitgliedern auf die Zusammenarbeit aus? Ein Praxisbeispiel.

In unserem letzten Beitrag haben wir dargestellt, wie die Motivanalyse hilft, effektivere Teams zu bilden. Hier geht es darum, dass jedes Team eine eigene Persönlichkeit entwickelt und, genau wie einzelne Personen, ein Entscheidungsverhalten ausprägt und auslebt.

Nahezu jede:r hat schon erlebt, dass Projektteams oder Abteilungen spezifisch wahrgenommen werden:

  • „Bei denen kommt nichts raus; die treffen keine Entscheidungen.“ Oder:
  • „Wenn die einmal bei ihren Entscheidungen länger überlegen würden. Die denken gar nicht daran, dass das auch umgesetzt werden muss.“ Oder:
  • „Bei denen musst du aufpassen; die sind ganz schön auf Krawall gebürstet.“ Oder:
  • „Hast Du gehört, dass die sich ständig darüber streiten, was der beste Weg ist?“ Oder:
  • „Ich verstehe nicht, wie die es schaffen wollen, neue Lösungen zu finden. Die schauen doch nicht über den Tellerrand hinaus.“

Der Grund: Die Motivausprägungen der Teammitglieder wirken auf die Team-Persönlichkeit ein und formen sie. Gleich ausgeprägte Motive der Teammitglieder verstärken die damit verbunden Verhaltensweisen. Gegensätzlich ausgeprägte Motive der Teammitglieder können zu Konflikten führen, die die Performance des Teams negativ beeinflussen. Im Weiteren gehen wir unter den Schlagworten „Gleich und gleich gesellt sich gern“, „Gegensätze ziehen sich an“ und „Lagerbildung“ auf spezifische Phänomene der Zusammensetzung von Teams ein. Im besten Fall läuft das Team wie von selbst. Im schlechtesten Fall kann das Team die gegebene Aufgabenstellung nicht erfüllen. In jedem Fall sollten die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Teammitglieder Beachtung finden, wenn Sie Risiken vermeiden und Potenziale heben wollen.

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Tatsächlich finden wir– statistisch evident – in bestimmten Berufsgruppen, Unternehmensfunktionen und -ebenen dominante Motive. Ein Projekt von Peter Boltersdorf von Luxx United zu den Motivausprägungen bei 108 Pflegenden aus dem OP-Bereich eines Universitätsklinikums kam zu klaren Ergebnissen. 75 Prozent der befragten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeigten Einfluss blau, Neugier blau und Struktur rot als dominant und gleich ausgeprägte Motive (Erklärungen zu den Motivausprägungen hier).

Das Motiv Einfluss in der blauen Ausprägung kennzeichnet Menschen, die am liebsten nach Vorgaben handeln und ihr Können in einem definierten Gebiet perfektionieren. Ihr Streben nach Perfektion ist in einem OP zweifellos ein äußerst wichtiges und für den Patienten beruhigendes Handlungsmotiv. In einem OP ist auch klar, dass der Operateur die dominante Rolle spielt. Die OP-Pflegekräfte handeln im Zweifel nach seiner Anweisung, die Rollenverteilung birgt kein Konfliktpotenzial. In der blauen Ausprägung des Motivs Neugier verbirgt sich der Wunsch nach praktischem Handeln auf Basis professioneller Routinen. Diese Menschen sind nicht auf der Suche nach alternativen Handlungsweisen, die „man mal ausprobieren könnte“. Sie wollen das bekannte, von ihnen beherrschte Wissen, anwenden. Das ist für alle Patient:innen ein beruhigender Gedanke.

Auch das dritte Motiv, Struktur, geht in die gleiche Richtung. Menschen mit Struktur rot fühlen sich in einer Umgebung wohl, bei der feste Abläufe, Planungsschritte, Exaktheit und Hygiene der eigenen Aufgabe einen klaren Betätigungsrahmen geben. Die Aufgaben dürfen auch gerne wiederholend sein. Das wird nicht als langweilig empfunden.

Die „Homogenität eines Teams“ hat natürlich Stärken und Schwächen. Exemplarisch: Wenn es zu Überraschungen, sprich Planabweichungen, während einer OP kommt, sind die Pflegenden in der Regel nur handlungsfähig, wenn es a) einen Plan B, C oder D gibt oder b) eine andere Person (beispielsweise der Arzt) eine Entscheidung trifft.

Mit dieser Erkenntnis zur Motivstruktur von Pflegepersonen in Operationssälen war es leicht, Ansatzpunkte zu finden, mit denen ihre Zufriedenheit gesteigert werden konnte.

  • Neugier: Vorhandenes Wissen nutzen und in Verfahrensanweisungen und Routinen überführen, die allen eine gemeinsame, verständliche und verbindliche Handlungsgrundlage geben. Die Gewissheit nach einem von allen anerkannten Standard zu handeln wird als positiv wahrgenommen.
  • Einfluss: Schaffen von klaren, definierten Abläufen, die keinen Raum mehr für Fragen bieten. In diesem Personenkreis wird das nicht als Gängelei empfinden. Auch: Der Ärztin klar machen, dass „ihre Mannschaft“ gerne nach klaren Ansagen arbeitet.
  • Struktur: Struktur ist diesem Personenkreis auch im privaten Bereich sehr wichtig. Mit einer besseren Planbarkeit von Arbeit, Arbeitszeit und Familien- und Privatleben, kann maßgeblich auf die Fluktuationsrate eingewirkt werden.
Luxx Profiles Beschreibung der Motive
Kurzbeschreibung der genannten Motive

Auf den ersten Blick scheint es  einfach zu sein, wenn ein Team in bestimmten Motiven eine relative Homogenität aufweist. Wenn die Mehrheit Einfluss rot hat, zum Beispiel. Hier ist zu erwarten, dass Entscheidungen schnell fallen. Doch wie sieht es aber aus, wenn sich die Motive voneinander unterscheiden? Dann kommt in aller Regel etwas „zwischenmenschliches Dynamit“ ins Spiel.

Eine Teamanalyse zeigt die Motive der Beteiligten in einer Übersicht. So werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede auf einen Blick sichtbar. Anhand eines konkreten und realen Beispiels wollen wir erläutern:

  • Welche Stärken hat dieses Team?
  • Welche Konflikte und blinde Flecken können auftreten?
  • Welche Aufgabenstellungen kann das Team besonders gut beziehungsweise nicht gut bewältigen?

Natürlich werden wir in der Analyse nicht steckenbleiben, sondern konkret darlegen, welche Teammitglieder für bestimmte Rollen prädestiniert sind.

Luxx Profiles Teamanalyse Übersicht
Auszug aus einer Teamübersicht. Jede Spalte steht für eine Person im Team

„Gleich und gleich gesellt sich gern“: Chancen und Risiken von Gemeinsamkeiten

Jede:r kennt das Sprichwort „Gleich und gleich gesellt sich gern“. In Teams ist das nicht anders: Wo immer Teammitglieder die Welt auf dieselbe Art und Weise verstehen, herrscht eine grundsätzliche Einigkeit. Wie bei dem Motiv Einfluss im obenstehenden Team (Tabelle 1). Es handelt sich hier um ein reales Team von Führungskräften, inklusive der zwei Manager aus der darüberliegenden Ebene. Größte Gemeinsamkeit des Teams ist das Motiv Einfluss: Entscheidungsmöglichkeiten sind unverzüglich zu nutzen! Entscheidungen sind schnell zu treffen! Alle bis auf Person Nummer 10 sind sich hier einig – genau so müssen Teamentscheidungen für die Mehrheit funktionieren.

Schnell heißt aber nicht automatisch gut oder schlecht. Ähnlich ausgeprägte Motive bedeuten vordergründig ein gemeinsames Verständnis über „richtig“ und „falsch“ zu haben. Zaudern oder lange Überlegungen finden hier nicht statt. Aber: In dieser Einmütigkeit liegt die Gefahr eines blinden Flecks.

Blinde Flecken können in jedem Team vorkommen. Sie häufen sich, je mehr Gemeinsamkeiten vorliegen. Dann fehlt der Blick über den Tellerrand. In unserem Beispiel hat das Führungskräfte-Team mehrere neue Projekte sehr schnell durchgewunken. Die nachgelagerten Projektmanager hatten in der Folge wegen der schieren Arbeitsmenge mit der Umsetzung hart zu kämpfen. Daraus resultierte eine große Unzufriedenheit auf beiden Seiten. Im Führungsteam, weil die Projekte, aus ihrer Sicht, zu geringe Fortschritte machten. Und bei den Projektverantwortlichen, weil Kapazitätsengpässe nicht berücksichtigt wurden.

Die Entscheidungsschnelligkeit des Führungskräfte-Teams aus dem dominanten Motiv Einfluss rot führte dazu, dass die Arbeitsbelastung durch die Abarbeitung der Projektaufträge nicht richtig beurteilt wurde. Die schnellen Entscheidungen resultierten in einer Überlastung im Projektmanagement, so dass diese in der Umsetzung „versandeten“. Der blinde Fleck sorgte für eine Störung im System.

Lässt sich das vermeiden? Natürlich! Zunächst muss sich das Team jederzeit bewusstwerden, was für eine besondere Gemeinsamkeit es hat. Und, dass diese nur als Stärke genutzt werden kann, wenn das Umfeld (hier die Projektmanager) davon nicht komplett „überrollt“ wird.

In dem vorliegenden Fall hat sich das Führungskräfte-Team, unter externer Moderation, darauf geeinigt, dass Person Nummer 10, mit einer ruhigeren und eher abwägenden Art bei Entscheidungen, eine Sonderrolle wahrnehmen soll. Sie fungierte anschließend als von allen sanktionierter Advocatus Diaboli (Korrektiv), wenn der Rest Gefahr lief, in einen Entscheidungsrausch zu verfallen. Dieses Beispiel zeigt, dass in dem Bewusstwerden der Teamcharakteristik bereits Lösungsoptionen liegen.

„Gegensätze ziehen sich an“: Chancen und Risiken von Unterschieden

In unserem Beispiel-Team gibt es auch einige recht gleichmäßig verteilte Motive. Dazu gehören Neugier, Soziale Anerkennung, Autonomie und Struktur. Neben Personen mit starken Ausprägungen (rot oder blau) finden sich einige im neutralen Bereich (grau, rosa, hellblau). Hier kann es durch die Unterschiede zu Konflikten kommen, eine dominierende „Lagerbildung“ ist aber nicht zu finden. Eine solche divergente Verteilung öffnet Chancen, mit gesonderten Rollen und Aufgaben zu arbeiten. So lässt sich nahezu jede Situation optimal abdecken!

Ein Beispiel: Das Unternehmen hat eine große Konferenz geplant. Alles soll bis ins kleinste Detail ausgearbeitet werden: Themen, Redner:innen, Workshops, Catering. In unserem Führungskräfte-Team haben diese Aufgabe die Personen 04, 09 und 12 übernommen, da bei ihnen durch das rote Struktur-Motiv Planung, Organisation und Detailorientiertheit im Vordergrund stehen.

Am Morgen der Konferenz: Bahnchaos, Verspätungen, Zugausfälle. Einige Redner:innen können nicht pünktlich zu den geplanten Zeiten kommen und ein schnelles Umdenken wird erforderlich. Wer kann diese Herausforderung am besten meistern? Die Personen 01 und/oder 05 bieten sich an, weil sie aufgrund der blauen Ausprägung im Motiv Struktur am handlungsfähigsten sind. Die Vorstellung, dass ein Plan nicht aufgeht, bereitet ihnen keinen Stress.

Für ein effizientes Team ist es wichtig, dass die Mitglieder sowohl die eigene Persönlichkeit reflektieren als auch die Persönlichkeit der anderen nicht nur akzeptieren, sondern auch respektieren. So anstrengend und konfliktgefährdet die Zusammenarbeit mit anders-Ausgeprägten auch erscheinen mag, so wertvoll ist der Beitrag, den jeder leistet. Viele Herausforderungen können bereits durch eine gezielte Verteilung auf bestimmte Teammitglieder bewältigt werden.

Wenn wir ehrlich sind, hat jede:r von uns Wertschätzung dafür übrig, dass andere gerne die Aufgaben erledigen, die man selbst am liebsten weit von sich schieben möchte. Und genau diese Möglichkeiten findet man in heterogenen Teams natürlich häufiger.

„Lagerbildung“

Von „Lagerbildung“ sprechen wir, wenn in einem Team bei einem oder mehreren Motiven etwa gleich viele Personen mit diametral entgegengesetzten Ausprägungen zu finden sind. In unserem Beispiel ist das bei den Motiven Status und Sozialkontakte der Fall. Das Motiv Status beschreibt den Wunsch, sich als etwas Herausgehobenes zu sehen. In der roten Ausprägung suchen Menschen nach Gelegenheiten im Mittelpunkt zu stehen und ihr „besonders sein“ auszuleben.

In unserem Beispiel-Team: Die Personen 03 und 07 haben im Motiv Status eine rote Ausprägung. Sie sehen die Repräsentation des Teams im Unternehmen als wichtig an und gehen auch persönlich in dieser Rolle auf. Eine zweite Gruppe mit fast allen anderen Personen beurteilt die Notwendigkeit einer größeren Außendarstellung der Teamarbeit als lästiges Übel.

Im Ergebnis entzogen die beiden Chefs den Teammitgliedern 03 und 07 ihre Repräsentationsaufgabe und übernehmen sie, aus einem „samariterhaften Gedanken“ heraus selbst, obwohl sie darin keine emotionale Befriedigung sahen. Dass sie Nummer 03 und Nummer 07 damit eine große Frustration zufügen war ihnen nicht bewusst. Und weil die Aufgabe nicht mit Herzblut ausgefüllt wurde, litt darunter die Außendarstellung der Arbeit des Projektteams. Es machte sich angreifbarer für Kritik und verletzlicher im Falle kontroverser Entscheidungen.

Mittels der Teamanalyse lassen sich solche Konflikte aufdecken und aufklären. So können für die Zukunft Win-win-Situationen geschaffen werden.

Welche Aufgaben kann dieses Team besonders gut übernehmen?

Zu Beginn haben wir auf die dominante rote Ausprägung des Motivs Einfluss im gesamten Beispiel-Team hingewiesen. Das bedeutet: Dieses Team wird vor keiner Entscheidung davonlaufen. Die Stärke liegt in dem „Mut“, gegebenenfalls auch Entscheidungen von großer Tragweite, zu treffen.

Das Handlungs- und Entscheidungsmotiv prägt dieses Team in seiner Außenwirkung. Es wird einerseits als entscheidungsstark wahrgenommen; ganz nach dem Motto „eine schnelle Entscheidung ist besser als keine Entscheidung.“ Andererseits bedeutet Schnelligkeit nicht zwingend Qualität. Mitarbeitende des Unternehmens können das Team leicht als aktionistisch und überhastet empfinden. Insbesondere, wenn das Führungskräfte-Team übersieht, seine Entscheidungen zu begründen und den Rest mitzunehmen. Letztlich liegt das an der Perspektive der Wahrnehmenden.

Damit das Team nicht über seine eigene Entscheidungs- und Handlungsstärke stolpert, sondern sie als klug nutzt, ist es erforderlich, einem ruhigen, abwägenden Gegenpol zu installieren, der der Schnelligkeit einen Qualitätsanspruch gegenüberstellt. Diese Rolle kann Person 10 übernehmen.

Welcher spezifischer „Schwächen“ sollte sich das Team bewusst werden?

Woran es bei diesem speziellen Team regelmäßig hakte, ist seine Akzeptanz im Unternehmen. Seine Entscheidungen hatten vielfach Auswirkungen auf Bereiche, Abteilungen, Standorte oder Projekte und diese Konsequenzen wurden in der Entscheidungsdynamik des Teams regelmäßig stiefmütterlich behandelt. Verbunden mit dem gering geschätzten Selbstmarketing und dem Mangel an ausführlicher Kommunikation neuer Projekte wurde die Belegschaft nicht abgeholt und Widerstände wurden provoziert. Die daraus resultierenden Diskussionen mit der Personalvertretung machten den Geschwindigkeitsvorteil der Entscheidungen mehr als wett.

Ein Lösungsansatz war, den Personen 03 und 07 mehr Freiraum zur Außendarstellung und Kommunikation zu geben. Die anderen haben das weiterhin für Zeitverschwendung gehalten, mussten aber zugeben, dass es in der Folge zu weniger Irritationen kam. Person 10 konnte, im Zuge der neuen Rolle, die Kommunikation steuern, um bei neuen Entscheidungen und Projekten die Belegschaft abzuholen und Widerstände zu verringern.

Fazit

Wenn ein Team installiert wird, sei es, um ein neues Produkt zu entwickeln, eine Standortschließung vorzubereiten oder eine Digitalisierungsinitiative in die Tat umzusetzen, stehen in aller Regel die Kompetenzen der Personen sowie unter Umständen politische Überlegungen im Vordergrund. Das heißt: Das Team hat kaum Einfluss auf seine Zusammensetzung. Umso wichtiger ist, dass sich das Team so schnell wie möglich bewusst wird wie unmittelbar seine Zusammensetzung die eigene Performance und Sichtbarkeit bestimmen.

  • Starke Gemeinsamkeiten können Stärke wie Stolperstein zugleich sein. Hier ist es wichtig, seine Gemeinsamkeiten als Team zu verstehen.
  • Unterschiedliche Motivausprägungen bergen zwar Konfliktpotenzial, können bei bewusstem Einsatz von Rollen (und dem gegenseitigen Respektieren jener Rollen) eine große Chance für das Team bieten.
  • In einer „Lagerbildung“ liegt naturgemäß Konfliktpotenzial. Andererseits bietet sie bei einem kultivierten Umgang miteinander die große Chance, bessere Entscheidungen zu treffen. Ganz nach dem Motto: „Reibung erzeugt Wärme und Wärme ist gleichbedeutend mit Energie“.
  • Jede Person hat Vorlieben und Abneigungen für bestimmte Aufgaben. Wer Repräsentation aus seinem Motiv Status heraus braucht, macht das meist besser und überzeugender als jemand, der lieber in der Masse bleiben möchte. Den:die geborenen:e Außenministerin zu kennen und ihm:ihr diese Aufgaben zu übertragen ist auf jeden Fall klug.