Theoretisch nicht vorhanden

Macht spielt in der betriebswirtschaftlichen Theorie keine Rolle. Die Praxis zeigt aber, wie wichtig es ist, die Macht im Unternehmen zu bedenken – und sie nicht nur negativ zu sehen.

Der Wolf heult sein Kampfgeschrei ins Mikrofon und seine Angestellten jaulen in Ekstase – Jordan Belfort, im Kinohit „The Wolf of Wall Street“ gespielt von Leonardo DiCaprio, wollte als junger Börsenmakler vor allem Macht und Geld. Und er erreichte beides. Bellforts Machtstellung bei der Maklerfirma „Stratton Oakmont“ ist schließlich nahezu unbeschränkt, für die Mitarbeiter gilt es nunmehr, mit dem Wolf zu heulen.

In wenigen Unternehmen geht es so animalisch zu wie in der Hollywood-Produktion. Aber wie die Alltagserfahrung aller Berufstätigen zeigt, wirken in jeder Organisation unzählige formelle und informelle Einflussversuche. Die Folge: Die Fakten sprechen selten für sich, vermeintliche Sachfragen werden zum Spielball der unterschiedlichen Interessen, kurz: Menschen setzen Macht ein, um das für sie beste Ergebnis zu erzielen – im Extremfall nach dem Motto der ehemaligen britischen Premierministerin Margret Thatcher: „Es stört mich nicht, was meine Minister sagen, solange sie tun, was ich ihnen sage.“

Macht wird in der BWL ignoriert

Die Soziologie setzt sich naturgemäß stark mit dem Begriff der Macht auseinander – noch heute ist die Definition vom Soziologen Max Weber prägend: „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“ Die Betriebswirtschaftslehre (BWL) hingegen, sonst gegenüber jedem praktischen Problem der Unternehmensführung bis auf die zehnte Kommastelle hin aufgeschlossen, schweigt dazu lautstark. Sie hat keinen eigenen Begriff von Macht entwickelt. Obwohl die Aufgabe der Wissenschaft in der Beschreibung und Erklärung aller betrieblichen Erscheinungen und Probleme in Unternehmen besteht, spielt dort der Einfluss der Macht auf die Entscheidungen und das Funktionieren von Organisationen keine Rolle. Die „Machtlosigkeit der Wirtschaftstheorie“, nennt die Wissenschaftlerin Helga Duda das.

Diese Machtlosigkeit erklärt sich vor allem aus den heute gültigen Paradigmen der ökonomischen Lehre. Macht ist dabei ein Störfaktor, er verzerrt die Ergebnisse von Tauschhandlungen zweckrational handelnder, informierter Marktteilnehmer. Für diese Tauschhandlungen ist Macht nicht nur nicht notwendig, ihr Einsatz würde die optimalen Lösungen gefährden. Martin Held und seine Kollegen schreiben dazu im Buch „Macht in der Ökonomie“: „Es gibt gute Argumente für die Ausblendung von Macht, gerade wenn man die Betrachtung auf die Entwicklung der modernen Preis- und Allokationstheorie im allgemeinen Gleichgewicht fokussiert.“

Personaler begegnen der Macht im Arbeitsalltag

„Fang nicht an Theorien zu bilden, wenn Du die Fakten nicht kennst“, heißt es bei Sherlock Holmes. Personaler sind häufig mit den negativen Folgen des Machtgebrauchs und Machtmissbrauchs direkt konfrontiert und erleben die Lücke zwischen dem Anspruch der Theorie und der Wirklichkeit in den Unternehmen. Bleiben Machtgefälle im Dunklen, wird die Ausübung von Macht verschleiert oder vermieden, schadet das der Motivation, der Führung und dem ganzen Unternehmen. Denn nur wenn Konflikte offen ausgesprochen werden, wenn Führung sich in der Diskussion bewährt und Unternehmen sich nach solchen Auseinandersetzungen auf ein gemeinsames Ziel bewegen, wird die Lösungs- und Kooperationsfähigkeit der Unternehmen bestmöglich ausgeschöpft.

In Change-Prozessen tritt Machtgerangel offen zutage

Selten wird dies stärker transparent als bei großen Veränderungsprojekten. Wenn Unternehmen ihre Aufbau- und Ablauforganisation an veränderte Rahmenbedingungen anpassen müssen, führt das nicht nur zu den vielfach beschriebenen Friktionen, oft brechen auch erbitterte Machtkämpfe zwischen den Betroffenen aus.

Anders als noch vor wenigen Jahren finden diese Auseinandersetzungen mittlerweile vor allem im Management statt. Change Management, wie es häufig angewandt wird, greift an diesem Punkt zu kurz: Es ist vor allem auf die Vermeidung vertikaler Konflikte konzentriert. Dabei sind es oft Mittelmanager, die sich gegen Veränderungen sträuben, während die Belegschaft fleißig mitarbeitet. Sie befinden sich in einer unangenehmen Sandwichposition: von oben erfahren sie konstanten Druck und müssen sich rechtfertigen, von unten nörgelt die Belegschaft. Gleichzeitiges Führen und Folgen wird von ihnen gefordert, Burnout ist nicht selten die Folge. In Entscheidungen über Veränderungsstrategien sind die Mittelmanager allerdings meist nicht eingebunden und so transformieren sie selbst schnell mal vom „Homo oeconomicus“, der seine Interessen dadurch verfolgt, dass er den Interessen des Unternehmens dient, zum „Homo Eigennutz“, der seine eigene Interessen auf eigene Faust sichern wird.

Macht nicht nur als Störfaktor sehen

Es bedarf also zunächst einem Bewusstsein, dass eine Verschiebung der innerbetrieblichen Konflikte von der vertikalen in die horizontale Dimension stattgefunden hat, um neuen Reaktionsfeldern und Maßnahmenbündeln nachzugehen. In diesem Sinne ist es Zeit, Macht als eine wichtige Größe in die Betrachtung unternehmensinterner Prozesse zu akzeptieren und sie ins Kalkül einzubeziehen, wenn es um die Gestaltung von Strukturen und die Entwicklung von Personen geht. „Entscheidend ist nicht die Frage, ob man Macht hat, sondern wie man mit ihr umgeht“, bemerkte der ehemalige CEO der Deutschen Bank, Alfred Herrhausen.

Macht darf nicht mehr als Tabu aufgrund all ihrer negativen Konnotationen verstanden werden, sondern muss neu definiert werden: als eine funktionale Macht, die Menschen befähigt, verbindliche Ziele und Regeln zu setzen. Werden Mittelmanager über Veränderungsprozesse klar und deutlich aufgeklärt und in deren Durchführung und Entwicklung miteinbezogen, kann ein rascher und entschiedener Einsatz von Macht Klarheit schaffen und vertikale und horizontale Konflikte lösen. Verständlichkeit und Fasslichkeit der Entscheidungen ist besonders bei Change Prozessen wichtig, sich transformierende Unternehmen benötigen klare Führung und Orientierung.

Ein Beispiel für einen gelungenen Umgang mit Konflikten bietet das Nachrichtenmagazin Stern. Im Zuge des geplanten Wandels hatte die neue Chefredaktion die absehbaren Gewinner und Verlierer ermittelt, die Zielstellung klar kommuniziert und die Konflikte mit den betroffenen Mitarbeitern offen ausgetragen. In einigen Bereichen wurden die Entscheidungen revidiert, in den meisten Fällen setzte sich die neue Leitung offensiv durch. Was viele Unternehmen scheuen – die offene Auseinandersetzung – hat dem Stern einen schnellen Umbauprozess eingebracht. Zwar konnten nicht alle Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden, wie ein beliebtes aber falsches Ziel des typischen Change lautet. Aber die Ziele traten klar zutage, die Konflikte wurden offen gelegt und Lösungen von der Führung gesucht. Das Personalmanagement wurde aktiv in diesen Prozess einbezogen und hat als Katalysator gewirkt, nicht etwa als Lazarettwagen hinter den Ereignissen, wie in manchen Unternehmen in Veränderungsprozessen.

Change Management steht eng in Verbindung mit HR-Management. Macht ist hier kein Störfaktor mehr, sondern ein wichtiges Element, das Führungsetage und HR Manager bewusst und kalkuliert einsetzen. Unternehmen sind Sinneinheiten, und es ist wichtig, dass die geltenden Weltbilder für alle Beteiligten verbindlich  sind und Verstöße dagegen geahndet werden. Personalmanager sind von ihren Aktionsfeldern her oft auch Veränderungsagenten, die Change in diesem Sinne aktiv vorantreiben und umsetzen. Dazu gehören die Entwicklung einer Human Resources Strategie – eine Vision, die Richtung und Ziel der Veränderung klar und deutlich aufzeigt –, die Kooperation mit Führungsetage und Mittelmanagement und der Gedankenaustausch mit sowie die Anweisung der Belegschaft. Kurz: erfolgreiche HR-Manager ersetzen bei Transformationen Widerstand mit Lösungen, Planungen mit Ergebnissen und die Angst vor dem Wandel mit zuversichtlichen Erwartungen an die neuen Möglichkeiten.

HR muss als Change Manager die Machtgefüge mitbedenken

Im herkömmlichen Ansatz von Change Management wurden Führungskräfte häufig von Konflikten überrascht und standen ihnen hilflos gegenüber. Vom Reitervolk der Mongolen ist übermittelt, Macht wie ein Paar Zügel, nicht wie eine Peitsche zu gebrauchen. Wo der Wolf der Wall Street gerne mal die Peitsche knallen ließ, ist in deutschen Unternehmen eine gezielte Planung, Kontrolle und Steuerung der Konflikte nötig – besonders in Phasen der Ausgestaltung und Umsetzung von Veränderungsprozessen. HR-Manager spielen hier eine wichtige Rolle, indem sie Change planen und begleiten – und dabei die Machtgefüge mitbedenken.