3 Bereiche, in denen Unternehmen transparent werden sollten

Transparenz: In diesen Bereichen sollten Unternehmen mit offenen Karten spielen.
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Transparenz im Unternehmen motiviert die Mitarbeiter und schafft Vertrauen. In welchen Bereichen ist es besonders wichtig, mit offenen Karten zu spielen?

Modernes HR-Management steht vor gewaltigen Herausforderungen: Die verschiedenen Zielgruppen haben abhängig von der Hierarchieebene oft sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen, einzelne Hierarchieebenen lösen sich in agilen Strukturen zunehmend auf und die Ansprüche an professionelle HR-Systeme und -Tools steigen. Die Suche nach individuell richtigen Einzelfalllösungen bindet enorme Kapazitäten in HR. Auf der anderen Seite führen diese Individualvereinbarungen allerdings zu Misstrauen und Argwohn unter den Mitarbeitern. Eine Aufbruchstimmung ist so nicht zu erreichen. Unternehmen müssen deshalb für mehr Transparenz sorgen – vor allem in den folgenden drei Bereichen.

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1. Transparenz im Anforderungs- und Karrieremanagement

Leistungsbereite und leistungsfähige Mitarbeiter erwarten Perspektiven – sowohl inhaltlich, als auch das Gehalt betreffend. Dies bedingt in einem ersten Schritt Transparenz in der inhaltlichen Entwicklung über Karrierewege.

Moderne Unternehmen bieten diese Transparenz, indem sie nachvollziehbar machen, welche Stellen oder Job-Families des Unternehmens verschiedenen Karrierestufen in der Fach-, Projektmanager- und Führungskarriere zugeordnet sind und wie durch aktives Job-Enrichment und Job-Enlargement Stellen organisationskonform aufgewertet werden können.

Ein Karrieresystem – und hierbei geht es um die unterschiedlichen inhaltlichen Ausprägungen der Stelle und nicht um die Titelvergabe oder Ähnliches – muss dabei in der Lage sein, die wesentlichen Perspektiven und alternativen Entwicklungswege je Organisationseinheit zu kommunizieren. Dafür müssen systematisch die für die relevanten Karriere-/Entwicklungsstufen

  • relevanten Stellenbeschreibungen,
  • Stellenanforderungsprofile sowie
  • die Soll-Verhaltensweisen/Competencies

hinterlegt werden.

Wenn Mitarbeiter in die Lage versetzt werden sollen, aktives und angestrebtes Job-Enrichment und Job-Enlargement zu betreiben, ist dies die Basis für alle weiteren Transparenzanstrengungen auch und insbesondere im Hinblick auf die Personalentwicklung.

2. Transparenz im Leistungsmanagement

Zielemanagement

Es gehört zum Standard, Mitarbeiter über Ziele zu führen. Diese sind den Mitarbeitern allerdings nicht immer klar. Baumgartner & Partner hat zu diesem Thema zuletzt im Jahr 2018 Führungskräfte befragt. Das Ergebnis: die Transparenzquote liegt laut einer Befragung unserer Kunden bei lediglich 28 Prozent.

Zwar haben sich in vielen Unternehmen Peergroup-Vergleiche durchgesetzt. Ziele aber bereits bei ihrer Festlegung komplett transparent zu stellen, ist für viele Unternehmen leider immer noch ein Schritt zu viel. Wir fragen immer wieder, woher diese Angst rührt. Denn, wenn man weiß, welche Ziele ein Mitarbeiter oder ein Team beziehungsweise eine Organisationseinheit hat, lassen sich die einzelnen Aktionen besser bewerten. Die Schnittstellenpartner können sich darauf einstellen, die Schnittstellen zwischen den Einheiten werden optimiert und die Hierarchie wird automatisch flacher. Durch die Vereinbarung von Zielen ergeben sich also Handlungs- und Entscheidungsfreiräume.

Aus diesem Grunde sind vollkommen transparente Business-Ziele auf Organisations- wie auch Mitarbeiterebene ein Muss. Und dies ist bereits im Rahmen der Abstimmung der Ziele und nicht erst auf Basis der Beurteilung zum Ende des Jahres oder unterjährig der Fall. Denn dann ist die Leistungsperiode vorbei. Wertvolle Prozessgewinne im Sinne einer konsequenten Organisationsentwicklung lassen sich dann nicht (mehr) erzielen.

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Leistungsfeedback

Wenn es Themengebiete gibt, die in Unternehmen mehr Schmerz als Freude erzeugen, dann ist es das Leistungsfeedback. Dies liegt natürlich in erster Linie an immer noch völlig überalterten Feedbacksystemen. Diese sogenannten one-fits-all-Modelle bilden oft Leistungsmerkmale ab, die entweder überaltert sind, zu allgemein formuliert sind oder mit den Erfolgsfaktoren der Stelle oder Job-Family wenig bis gar nichts zu tun haben. Ein verbindlicher Competency-Rahmen je Stelle fehlt häufig.

Wenn diese Defizite bereinigt sind, stellt sich aber auch hier das Thema Transparenz. Hierbei geht es natürlich nicht um das Verkünden der Einzelfeedbacks an die Belegschaft und dem damit einhergehenden Verstoß gegen Datenschutzrichtlinien. Es geht darum, im Unternehmen im Sinne einer positiven Kommunikation zu klären, wo die Gutleister sind und was diese Gutleister inhaltlich anders machen als andere Mitarbeiter. Während also viele Häuser immer noch verzweifelt an der angestrebten (aber nicht erreichten) Normalverteilung festhalten, gibt es immer mehr Unternehmen, die sich auf die Topleistung fokussieren und damit sehr erfolgreich transportieren, welche Leistungen zu einer besonderen Leistungsanerkennung geführt haben. Das ist auch deshalb wichtig, da viele Unternehmen inzwischen das Feedback von Kollegen und Schnittstellenpartnern einbeziehen. Diese haben ein berechtigtes Interesse daran, zu erfahren, ob die aus Ihrer Sicht bestehende Topleistung sich mit dem eigenen Leistungsbild positiv überschneidet.

Moderne Unternehmen nutzen diese Chance aktiv. Leistungsträger werden genannt, besonders positive Leistungsereignisse gewürdigt und anerkannt und damit die Leistungskultur (immer unter Beachtung des Datenschutzes) gefördert.

Denn, wie kann es sonst zusammenpassen, dass Unternehmen eine differenzierende Leistungskultur wollen, aber auf der anderen Seite kommunizieren, dass das Hervorheben einzelner Leistungsträger nicht gewollt sei und zu viel Transparenz schaffe?

Auch hierbei gilt: Wenn man diesen Weg nicht gehen will und damit den grundsätzlichen Leistungsbeitrag aller Mitarbeitenden würdigt, kann dies auch einen positiven Einfluss auf die Leistungs- und insbesondere Vertrauenskultur haben. Nur muss HR proaktiv entscheiden, welche Ziele zu wie viel Transparenz führen sollen. Dabei greift grundsätzlich der Datenschutz und die Fokussierung auf Gutleistung statt auf Defizitleistung.

3. Transparenz im Vergütungsmanagement

Modernes Vergütungsmanagement braucht Transparenz. Und dabei meinen wir natürlich nicht die Individualvergütung, sondern den Vergütungsrahmen. Wir diskutieren das Thema fast täglich. Und es lässt sich feststellen, dass Unternehmen, die Ihre Vergütungsrahmen verbindlich und transparent kommunizieren, oft darüber erstaunt sind, wie wenig Diskussionen dies auslöst.

Das ist für uns nicht verwunderlich. Mitarbeiter können sich heute mehr oder weniger verlässliche Vergütungsdaten immer und überall im Internet beschaffen. Wie soll ein Unternehmen darauf reagieren wenn nicht mit Transparenz? Aber auch hierbei geht es nicht um die sklavische Bindung an Eckdaten, sondern um die Kommunikation von Vergütungsbandbreiten und -korridoren, mit denen das Unternehmen in der Lage ist, 80 bis 90 Prozent der Mitarbeiter erfolgreich abzudecken.

Denn auch hier gilt: Transparenz schafft Vertrauen, auch wenn sich damit nicht jeder Einzelfall beantworten lassen wird. Wenn aber damit 80 Prozent der regelmäßig auftretenden Fragen geklärt sind und das „Betriebskonzept der Vergütung“ im Kontext von Anforderungen und Leistung verbindlich und nachvollziehbar ist, wird dies zum Erfolg führen.

Fazit:

Die Diskussion über die angestrebte Transparenz ist weniger eine Diskussion über die richtigen HR-Systeme. Sie ist vielmehr eine Frage nach dem richtigen Maß an Transparenz und die richtige Kommunikation von Standards und Regeln.

Dabei muss HR aktiv darauf hinwirken, dass sich Unternehmen – vertreten durch Geschäftsführung, Vorstand und Führungskräfte – die Angst vor Transparenz nehmen. Denn mit klaren Regeln und Standards und überzeugenden Argumenten stellt Transparenz keine Gefahr, sondern einen Motivationstreiber dar.

Hierzu bedarf es vor allem im Anforderungs-, Leistungs- und Vergütungsmanagement einer Transparenzstrategie, die genau festlegt, welche Methoden und Regeln transparent gemacht werden sollen. Dabei ist immer zu bedenken, dass eine totale Transparenz – insbesondere aus Gründen des Datenschutzes – natürlich nicht das Ziel ist.

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