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Wer Leistung will, braucht eine gute Unternehmenskultur. Sie ist der Nährboden für Bestleistungen und muss Verantwortung ermöglichen.
Man kann ein Unternehmen führen. Man kann ein Unternehmen managen. Der Unterschied ist nicht gerade trivial. Wer führt, sieht Menschen. Wer Menschen sieht, nimmt deren Leistung wahr. Wer managt, sieht Zahlen. Wer Zahlen sieht, übersieht allzu leicht, wie diese Zahlen zustande kommen. Im Denkmodell „Leistungskultur“ kennt man keinen Widerspruch von zahlenbasierter Leistung als Ergebnis und menschlicher Leistung als Ablauf. Aber dafür umso mehr die Priorisierung von Menschenkopf und Menschenhand gegenüber der reduzierten Kennzahlenbetrachtung als Leistungsmerkmal. Menschen produzieren Zahlen. Zahlen sichern die Existenz des Einzelnen und des Unternehmens. Ganz fehl am Platze ist die Diskussion um die Höherwertigkeit von betriebswirtschaftlichem Streben im Vergleich zur Verhaltensorientierung beziehungsweise Sicherstellung einer guten Unternehmenskultur. Unternehmenskultur ist kein Managementtool. Wer das glaubt, schöpft sein Gedankengut aus einer weit zurückliegenden Vergangenheit. Unternehmenskultur als Methode mag funktioniert haben, als Mitarbeiter dafür gelobt wurden, dass sie wie Papageien nachsprachen, was der Chef sie lehrte. Auch ist jene Zeit längst vorbei, in der man den Chef als Alphatier und die Übrigen als mitheulendes Wolfsrudel ansah.
In der Tiermetapher bleibend sind heute schon die meisten Mitarbeiter im Katzenzeitalter angekommen. Katzen sind persönlichkeitsstarke, individualisierte Wesen, die sich weder „bei Fuß“ zitieren noch Aufgaben delegieren lassen. Wenn die Katze die Maus jagt, dann nicht, weil Herrchen oder Frauchen das wollen, sondern weil es der Katze gefällt. Was die Katze qua ihrer Natur tut, macht der Mensch auf Basis seiner Potenziale. Je passender das Potenzial zur sich bietenden Herausforderung, umso höher die Leistung aus eigenem Antrieb. Im Denkmodell „Leistungskultur“ dient die Unternehmenskultur als Nährboden für Spitzen- beziehungsweise Bestleistungen. Der Grad der Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur korrespondiert eng mit dem Grad der Leistungsbereitschaft. So werden die meisten Menschen zu Bestleistern, einige unter ihnen sogar zu Spitzenleistern. Eine gute Leistungskultur entstehen zu lassen, bedarf einer Pflegearbeit von Jahren. Sie zu vernichten ist in wenigen Tagen möglich.
Ziele vorgeben war gestern
Die Zukunft wird nur noch Mitarbeiter kennen, die Verantwortung als übergeordnete Dimension zur Zielfindung suchen. Aufgaben delegieren? Ziele vorgeben? Das war gestern. Wer glaubt, dass es Menschen gebe, die keine Verantwortung übernehmen wollen oder können, hat die Grundzüge menschlichen Verhaltens nicht verstanden. Und welcher Chef meint, Mitarbeiter zu haben, die verantwortungsunfähig sind, sollte postwendend dafür sorgen, dass diese allein nicht über die Straße gehen und vor allem kein Fahrzeug steuern.
„Leistungskultur“ ist Leistung aus Kultur. Eine solche Kultur muss Verantwortung ermöglichen, Leistung als einen mit Anstrengung verbundenen Ablauf anstatt als bloßes Zahlenwerk verstehen. Führende müssen darin ausgebildet sein, wie man Leistungsblockaden dekodiert, um angemessen leistungsfördernd darauf zu reagieren.
Ein weiteres Merkmal der Leistungskultur ist das Prinzip, das Ende an den Anfang zu stellen. Das Kundenerleben gehört als begründete Vermutung an den Beginn einer jeden Produktionskette. „Wer ist der Kunde?“, „Was will er?“ sind unverzichtbare Fragen. Der Kunde ist nicht der Markt. Ein Markt gibt keine Bestellungen auf und weist keine Zahlungen an. Kunden tun so etwas. Der Kunde, das ist auch nicht die Firma, die bestellt. Hinter der Bestellung stehen Menschen. Alles, was nicht dem Kunden dient, ist in einer Leistungskultur von untergeordnetem Wert. Das gilt auch für das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Ein Unternehmen ist kein beschäftigungstherapeutisches Selbstzweckinstitut. Vielmehr gilt es, alles Erdenkliche zu unternehmen, damit es mehr von denen gibt, die ermöglichen, etwas unternehmen zu dürfen. Damit wird Führung in ein neues Licht gerückt.
Werte müssen spürbar gelebt werden
Althergebrachte Methoden wie zum Beispiel die Zielvereinbarung, die auf eine Führungstechnik von Peter Drucker aus 1955 (Management by Objectives) zurückgeht, haben in einer zukunftsweisenden Leistungskultur keinen Platz. An ihre Stelle tritt die Teilung und Klärung von Verantwortung: Dem Führenden fällt die Führungsverantwortung, dem Geführten die Handlungsverantwortung zu. Der andere Umgang mit Zielen besteht darin, Mitarbeiter nicht wie einst per Zielvereinbarung als Unmündige zu behandeln. Im Übrigen ist die Wirkung der Methode „Führung mit Zielen“ ohnehin mehr als zweifelhaft, wie wir in einer umfassenden Studie zur Wirksamkeit der Zielvereinbarungen schon 2011 nachweisen konnten.
Die Frage der Entlohnungsart steht nicht im Zusammenhang mit der Leistungskultur. Qualifizierte Studien wie substanziierte Praxiserfahrungen lehren, dass die Art der Bezahlung nur wenig Einfluss auf die Leistung hat. Wenn ein variabler Anteil gezahlt werden soll, muss dieser deutlich spürbar sein. Sonst rechnet sich der Aufwand dafür nicht.
Werte müssen spürbar gelebt, nicht unbedingt ausformuliert werden. Sind sie doch ausformuliert, so muss von ihnen eine packende Kernbotschaft ausgehen, die jeder in sich verankert und die vor allem nicht beliebig ist. „Unternehmerischer Ehrgeiz“ könnte ein solcher Wert sein, der für Leistung steht. „Verbindlichkeit im Umgang miteinander“, könnte ein die Kultur beschreibender Wert sein.
Vom Grunde her sind alle Menschen zur Leistung motiviert. Qual, Leiden, Last, Mühe sind Empfindungen, die dem Hobby fremd sind. Da stehen Lust, Herausforderung, Spaß, Kampf in einem zufriedenen Gesicht geschrieben. Da geht man bis an die Grenzen und möglichst darüber hinaus. Da bleibt die Uhr in der Tasche, da werden keine Stunden gezählt, da gibt man sich nicht „erschöpft“, sondern zufrieden ausgepowert mit einer tiefen Sehnsucht nach der nächsten Dröhnung. Da zählt der Mensch und nicht die Zahl.
Stress als Ansporn
Warum tickt die Arbeitswelt so ganz anders? Für einige tut sie es schon heute nicht mehr. Diese Leistungsträger können kaum noch unterscheiden zwischen Arbeit und Hobby. Ihnen bietet ihr Betrieb Freiheiten zur Entfaltung, ohne dass ein gesundes Leistungsverlangen hinter irgendwelchen Pseudoargumenten versteckt würde. Da interessiert man sich für das, was andere tun. Da macht der Stress nicht krank. Im Gegenteil. Er wird als Ansporn erlebt.
Wir müssen lernen, Rollen von Grund auf neu zu denken. Anstatt immer neue Führungsmethoden zu erfinden und als das Gelbe vom Ei zu lobpreisen, sollten wir dem arbeitenden Menschen einen Blick gönnen. Der will nicht weniger arbeiten, sondern motivierter. Wie? Das weiß niemand besser als er selbst. In einer Leistungskultur begeben sich Führende auf Motivforschung, anstatt motivieren zu wollen. Sie krönen und feiern die Erfolge anderer, anstatt sich selbst ins Licht zu rücken. Was kann einem Chef Besseres passieren, als wenn sich seine Mitarbeiter noch nach Jahren an das erinnern, was sie von ihm und durch ihn lernen konnten? Menschen arbeiten in erster Linie immer für sich selbst. Wenn es Führenden gelingt, dass dieselben Menschen in zweiter Linie für ihre Chefs arbeiten, ist die höchstdenkbare Qualität an Führungsbeziehung erreicht.
Leistungskultur ist das starke „Ja“ zur Leistung in einer den Bedürfnissen der Leistenden gerecht werdenden Welt.
