Vertrauen, Verantwortung, Volition

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Engagierte Mitarbeiter will und braucht jedes Unternehmen. Doch was motiviert? Und was ist die Aufgabe der Führungskräfte? Ein Debattenbeitrag in neun Thesen von Jan C. Weilbacher.

1. Differenzierung ist notwendig. Leistung muss sich auszahlen

Differenzierung hat Einfluss auf die Motivation. Das hat mit der wahrgenommenen Fairness zu tun. Die, die mehr leisten, wollen ihren Mehrwert auch anerkannt bekommen – vor allem in Form der Vergütung und der Karrieremöglichkeiten. Anderenfalls werden vor allem die High Performer demotiviert. Beim Performance Management scheint jedoch Handlungsbedarf zu bestehen. Zumindest glaubt einer Umfrage der Hay Group zufolge nur eine Minderheit der Mitarbeiter von 40 Prozent, dass Vergütung und Karriereentwicklung in ihrem Unternehmen in direktem Einklang mit der individuellen Leistung stehen.

2. Menschen brauchen Freiraum und Vertrauen

In Unternehmen existiert oftmals noch das Bild des faulen Mitarbeiters, der sich grundsätzlich drücken will und deshalb kontrolliert werden muss. So kann keine Basis für eine produktive Zusammenarbeit entstehen. Gerade die junge Generation, die sich in der Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft bewegt, will von sich aus gestalten und etwas erreichen. Jeder braucht einen gewissen Freiraum. Bei den einen ist er größer, bei den anderen etwas kleiner. Für alle gilt aber: Menschen benötigen keine Aufpasser, die rund um die Uhr auf der Matte stehen.
Und es braucht ein tragfähiges Fundament in der Beziehung zwischen Chef und Mitarbeiter. Und das heißt: Vertrauen. Wer als Mitarbeiter Vertrauen spürt, arbeitet motivierter. Von „Vertrauen als Führungsinstrument“ hat Reinhard K. Sprenger schon vor zehn Jahren gesprochen. „Es ist die einzige Ressource, die uns in der Economy of Speed überleben lässt. Und je ‚unruhiger’ unsere Arbeitsverhältnisse werden, desto mehr wird Vertrauen das Band sein müssen, das die Menschen zusammenarbeiten lässt.“

3. Für ein nachhaltiges Engagement muss vor allem die Work-Life-Balance der Mitarbeiter in den Fokus genommen werden

Energie, die für den Job aufgewendet wird, kann nicht mehr für das Privatleben wie zum Beispiel für die Familie verwendet werden – und umgekehrt. Aufgrund widersprüchlicher Anforderungen stehen beide in Konflikt zueinander. In den Unternehmen muss ein größeres Bewusstsein entstehen, dass Mitarbeiter mehr sind als berufliche Wesen. Alle bringen ein Privatleben mit. Und wenn das nicht stimmt, schadet das auch der Motivation im Beruf. Gerade die Generation Y legt Wert auf die Work-Life-Balance.

4. Es werden in den Unternehmen zu viele falsche Anreize gesetzt

Falsche Anreize gibt es häufig in der Vergütungspolitik, zum Beispiel wenn Vergütungssysteme zu komplex und intransparent sind. Aber auch auf anderen Gebieten werden nicht selten die falschen Anreize gesetzt. So werden immer noch Führungskräfte mit besonders langen Arbeitszeiten bevorzugt befördert. Das sagen 63 Prozent der knapp 400 befragten Manager im Rahmen einer Umfrage der Personalberatung LAB & Company und der Hochschule Coburg. „Die Anwesenheit am Arbeitsplatz gilt in Deutschland noch immer als Leistungs- und Karrierekriterium – auch wenn das zu Lasten der eigenen Gesundheit geht“, sagt Eberhard Nöfer, Professor für Soziale Arbeit und Gesundheit an der Hochschule Coburg. Knapp jeder zehnte Manager hält sogar laut Umfrage ein individuelles Prämiensystem bei wenigen Krankheitstagen für ein geeignetes Steuerungsinstrument.

5. Mitarbeiter müssen gefordert werden

Trotz der ganzen Burnout-Diskussion darf nicht vergessen werden, dass Mitarbeiter herausgefordert werden wollen. Dabei sollten Aufgaben nicht zu leicht sein. Überforderungen müssen jedoch vermieden werden. Darauf müssen sowohl Vorgesetzte achten als auch der jeweilige Mitarbeiter.

6. Mitarbeiter müssen sich wohlfühlen und Emotionen zeigen dürfen

Das Arbeitsklima ist wichtig. Fühlt man sich dort wohl, sind die direkten Kollegen angenehm? Die emotionale Bindung zum Unternehmen zählt. Das schließt zwischenmenschliche Nähe und positive Gefühle gegenüber dem eigenen Unternehmen und dem Vorgesetzten mit ein. Man darf nicht vergessen, dass eine hohe Motivation und Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern eine Frage der inneren Haltung ist, wie der Hirnforscher Gerald Hüther in einem Interview mit der Zeitung Standard einmal sagte. „Und diese innere Haltung eines Menschen erwächst aus dessen Erfahrungen.“ Hüther meint die Erfahrungen mit der Firma und den Vorgesetzten. Diese Erfahrungen sind oftmals nicht so positiv, als dass sie zu übermäßigem Engagement verleiten.
Und: Gefühle haben durchaus was am Arbeitsplatz zu suchen. Viele Konflikte basieren schließlich auf Emotionen, die nicht offen angesprochen werden (dürfen). Das demotiviert.

7. Führungskräfte müssen zuhören können und Feedback geben

Zuhören – eine scheinbar banale Fähigkeit, die in Führungsfragen heutzutage überaus wichtig ist und die von zu wenigen Managern beherrscht wird. Viele Chefs muten ihren Mitarbeitern unreflektiert ihr ganzes Sein zu ohne die eigenen Mitarbeiter wirklich ernst zu nehmen. Diese sollten nach ihrer Meinung zu bestimmten Themen und Problemen gefragt werden. Die allwissende Führungskraft gibt es nicht mehr. Und ein Ohr für die Belange des Mitarbeiters zu haben und aufgeschlossen für Kritik zu sein, zahlt sich am Ende auch für den Chef aus. Es hilft allen Beteiligten herauszufinden, was der Mitarbeiter braucht, um motiviert seiner Arbeit nachzugehen.
Letztlich muss aber auf das Zuhören auch ein Feedback folgen. Ein Feedback zur Arbeit des Mitarbeiters, zur Meinung und zu den Themen, die den Mitarbeiter beschäftigen. Hier zeigt sich, dass Führung keine Einbahnstraße ist, sondern immer Interaktion zwischen unterschiedlichen Menschen bedeutet.

8. Im Berufsalltag brauchen Menschen den Willen, Zielkonflikte, Handlungsbarrieren und Unlustgefühle zu überwinden

Im Job gibt es immer wieder belastende Situationen – das bleibt nicht aus. Zu laute Kollegen, zu wenig Zeit und Geld, widersprüchliche Ansagen der Geschäftsführung. Diese Probleme müssen mit Willenskraft überwunden werden. Die dazu notwendigen Kompetenzen bewirken eine höhere Effizienz bei der Umsetzung von Zielen und Motiven in Ergebnisse. Der Fachbegriff hierfür lautet Volition. Motivation reicht für die bestmöglichen Leistungen nicht aus. Erst wenn Volition, also Willenskraft hinzu kommt, wird man mit gegebenen Ressourcen die notwendigen Ergebnisse erzielen.

9. Mitarbeiter müssen Ziele verfolgen, die sie als ihre eigenen betrachten

Zielvereinbarungen gehören zu den Standards in Unternehmen. Blöderweise kennen viele ihre Ziele gar nicht. Das geht aus einer Studie der Saaman AG vor. Die Beratung befragte knapp 700 Führungskräfte und Mitarbeiter dazu. Nur 27 Prozent der Mitarbeiter und 51 Prozent der Führungskräfte gaben an, ihre Ziele spontan nennen zu können. Und auf die Frage, was im eigenen Arbeitsbereich passieren würde, wenn es morgen keine verbindlichen Zielvereinbarungen mehr gäbe, war die häufigste Antwort: nichts.
Hinzu kommt: Die gängigen Zielvereinbarungssysteme sind oftmals zu starr, zu träge, zu rigide und zu oberflächlich in der Anwendung, zu inkonsequent in der Handhabung. Das sagt Wolfgang Saaman, der CEO der Saaman AG.
In der Regel werden Ziele für ein Jahr festgelegt. Doch die Welt ist komplexer geworden. Unterjährige Anpassungen sind immer häufiger notwendig und damit der permanente Austausch mit dem Vorgesetzten. Wichtige Zeit geht so verloren.
Sollten Unternehmen nicht endlich ernst machen mit dem von den Beschäftigten oft geforderten „unternehmerischen Denken“? Mitarbeiter müssen in einer sich schnell wandelnden Welt wirkliche Verantwortung übernehmen. Eigenverantwortung motiviert. Saaman schlägt vor, vom Denken in Zielen zum Denken in Verantwortung überzugehen. „Führung per Verantwortung schließt Ziele und Aufgaben mit ein“, schreibt er zu der „Studie zur Wirksamkeit von Zielvereinbarungen“.
Ziele bleiben wichtig und wirken motivierend. Und das umso eher, je mehr der Mitarbeiter die Ziele auch als seine eigenen Ziele betrachtet und nicht fremden Zielen hinterher hechelt.