Virtuelle Teams zum Erfolg führen

(c) gettyimages/metamorworks
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Räumliche, kulturelle und zeitliche Distanzen überbrücken, Vertrauen aufbauen, Wissen teilen: Welches Führungsmodell verspricht die besten Ergebnisse?

Die zunehmende Vernetzung der Arbeitswelt und fortschreitende Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglichen es Teams, weltweit per Mausklick zusammen zu arbeiten. Dadurch ergeben sich neue Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte. Die Führung virtueller Teams verlangt neben konventionellen Managementfertigkeiten zusätzliche Kompetenzen im Umgang mit der besonderen Dynamik virtueller Zusammenarbeit.

Drei von vier virtuellen Teams scheitern, so das Ergebnis einer Studie der Rochus Mummert Consulting Group. Hauptursache ist meistens das fehlende Vertrauen zwischen den Teammitgliedern. Die Studie zeigt, wie wichtig neue Managementkompetenzen sind. Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der Frage, inwieweit transformationale Führung die virtuelle Teamarbeit unterstützen kann.

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Vertrauensaufbau ist eine Herausforderung bei virtueller Teamarbeit

Virtuelle Teamarbeit ist in verschiedensten Ausgestaltungen möglich. Drei übergreifende Merkmale kennzeichnen sie:

  1. Virtuelle Teams tragen die Merkmale traditioneller Teams an sich, das heißt, es sind Gruppen, deren Zweck in der gemeinsamen Zielerreichung besteht.
  2. Virtuelle Teams arbeiten dezentralisiert.
  3. Virtuelle Teams arbeiten überwiegend mit elektronischen Kommunikationsmitteln.

Der Vertrauensaufbau ist eine der wichtigsten Herausforderungen virtueller Teamarbeit und eine zentrale Aufgabe der Teamführung. Durch den Mangel an persönlichem Kontakt, der erschwerten Kommunikation und der Distanz innerhalb des Teams fällt virtuellen Teams die Vertrauensbildung häufig schwer. Zudem haben Mitglieder virtueller Teams oftmals Schwierigkeiten, eine gemeinsame Teamidentität aufzubauen.

Virtuelle Teamarbeit erfordert einen Kulturwandel des Unternehmens

Virtuelle Teamarbeit bedeutet nicht nur einen Wandel der Arbeitswelt der Mitarbeiter, sondern auch einen Kulturwandel des Unternehmens. Das Arbeiten in virtuellen Teams muss in die Organisation eingebunden und es müssen technische, organisatorische und personelle Rahmenbedingungen geschaffen werden. Die Teammitglieder müssen auf diesen Wandel vorbereitet werden, denn es braucht einen geplanten Veränderungsprozess.

Diese Herausforderungen fordern vor allem die Führungskräfte. In einer Studie der Hay Group und des Führungskräfte Instituts in Berlin unter Fach- und Führungskräften des Deutschen Führungskräfteverbands ULA stellt die Teamleitung einen wesentlichen Schlüsselfaktor zum Erfolg des virtuellen Teams dar. Den knapp 300 Befragten erscheint der Vertrauensaufbau und –erhalt im Team als wichtigste Aufgabe der Teamleitung, gefolgt von einer klaren Rollen- und Aufgabenverteilung und der Motivation der Teammitglieder. Die Wichtigkeit einer kompetenten Teamleitung geht auch aus den Anforderungen an das organisatorische Umfeld hervor. Hier sehen die Teilnehmenden die Auswahl der Teamleitung als bedeutsamsten Erfolgsfaktor für die virtuelle Teamarbeit.

Vorteile der virtuellen Teamarbeit

Trotz der Herausforderungen nimmt die virtuelle Teamarbeit in Unternehmen stetig zu. Die Teamzusammensetzung nach fachlicher Qualifikation statt nach Standort der Mitarbeiter, die weltweite Nutzung von lokalem Expertenwissen, die Projektarbeit rund um die Uhr und die Kosteneinsparungen durch geringere Lohn- und Lohnnebenkosten und geringerer Miet- und Energieaufwendungen führen zu Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens.

Durch virtuelle Teamarbeit können außerdem Geschäftsprozesse optimiert, Arbeitszeiten flexibilisiert und Personal ortsunabhängig akquiriert werden. Die erhöhte zeitliche und räumliche Flexibilität und die Möglichkeit, Berufs- und Privatleben besser zu vereinbaren, macht virtuelle Arbeit auch aus Mitarbeitersicht attraktiv.

Transformationale Führung

Die Identifizierung mit dem virtuellen Team fällt vielen Mitarbeitenden schwer. Diese Verbundenheit ist aber entscheidend für den Erfolg des virtuellen Teams. Eine schwächere Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Team kann zur Reduktion des Mitarbeiter-Commitments und der Mitarbeiterzufriedenheit führen. Der Wandel von konventionellen Face-to-Face-Teams zu virtuellen Teams ist eine tiefgreifende Transformation des Arbeitsalltags vieler Mitarbeiter. Organisationale Prozesse, die Kommunikation mit den Teamkollegen und die benutzten Tools und Kommunikationsmedien verändern sich. Die Mitarbeiter müssen auf diese Veränderung vorbereitet und in den Veränderungsprozess eingebunden werden, sonst können sie das Projekt zum Scheitern bringen.

Diese Veränderungsbereitschaft kann durch transformationale Führung positiv beeinflusst werden. Das Führungsmodell besteht aus vier Dimensionen. Der ‚idealisierte Einfluss’ beschreibt das Ausmaß, in dem sich die Mitarbeiter mit der Führungskraft identifizieren. Als Vorbildfunktion erfüllt sie hohe moralische und ethische Standards. Ziel der zweiten Dimension, der ‚inspirierenden Motivation’, ist es, den Mitarbeitern eine gemeinsame Vision zu vermitteln und sie für die gemeinsamen Ziele zu begeistern. Durch die ‚intellektuelle Stimulation’ sollen die Mitarbeiter zur kritischen Analyse des Status Quo animiert werden und kreative Lösungen entwickeln. In der vierten und letzten Dimension – der ‚individuellen Wertschätzung’ – agiert die Führungskraft als Coach und Mentor und engagiert sich für die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten des Mitarbeitenden.

Die transformationale Führungskraft ist ein sogenannter „Change Agent“, der eine Zukunftsvision aufbaut, das Vertrauen des Teams durch sein Charisma gewinnt, das Potential seiner Mitarbeiter fördert und die individuellen Bedürfnisse jedes Teammitglieds berücksichtigt. Dabei wird der Mitarbeiter als Ganzes gesehen und in die Veränderungsprozesse involviert.

Indem transformationale Führungskräfte auf die Mitarbeiter eingehen, deren Bedenken und Ängste mindern und die Wahrnehmung der Veränderung als Chance fördern, entwickeln diese eine höhere Veränderungsbereitschaft und unterstützen den Veränderungsprozess statt ihm entgegenzuwirken.

Media Richness bewusst einsetzen

Mitglieder virtueller Teams müssen räumliche, kulturelle, zeitliche und operationale Distanzen überbrücken, über diese Distanzen hinaus Vertrauen aufbauen, selbstorganisiert arbeiten, ihr Wissen teilen und kooperieren, sprachliche und technische Barrieren überwinden und trotz alledem effizient zusammenarbeiten, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Aufgrund des Mangels an persönlicher Interaktion in virtuellen Teams ist das Ausmaß an aufgabenorientiertem Zusammenhalt und Vertrauen innerhalb des Teams oft gering.

Digitale Kommunikationsmedien werden nach ihrer „Media Richness“, also ihrer Reichhaltigkeit, unterschieden. Wenig reichhaltige Medien, wie zum Beispiel E-Mails oder Messaging-Dienste übermitteln nur rein informative Inhalte, emotionale und relationale Botschaften gehen dabei verloren. Über reichhaltigere Medien, zum Beispiel Videokonferenz-Tools wie Cisco’s WebEx oder Skype, können mehr Informationen vermittelt werden. Hier empfängt der Kommunikationspartner nicht nur den Sachinhalt einer Nachricht, sondern auch die Mimik und Gestik des Anderen und damit persönliche Informationen. Dies kann den Vertrauens- und Beziehungsaufbau im Team fördern und virtuellen Teams bei der Überwindung der Distanzen helfen.

Transformationale Führung bringt Mitglieder virtueller Teams in einer Umgebung von wenig reichhaltigen Medien dazu, das Teaminteresse über ihre eigenen Interessen zu stellen, sich mit dem gemeinsamen Ziel zu identifizieren und bereitwilliger miteinander zu kooperieren, so dass ein höherer aufgabenorientierter Zusammenhalt und ein produktiveres Arbeitsklima entsteht.

Kritik an der transformationalen Führung

Trotz der durch Studien belegten positiven Auswirkungen der transformationalen Führung auf Teams im Allgemeinen und im Besonderen auf virtuelle Teams, gibt es Kritikpunkte an dem Konzept. Die transformationale Führung umfasst eine große Bandbreite an Führungsattributen und Verhaltensweisen. Kritiker vermissen daher die konzeptionelle Klarheit und weisen darauf hin, dass die Abgrenzung der transformationale Führung von anderen Führungsstilen an einigen Stellen schwerfällt.

Einigen Kritikern liegt zu viel Betonung auf den heroischen Aspekten. Sie kritisieren, dass zu wenig Fokus auf den tatsächlich gelebten und sichtbaren Werten des Teams liegt, welche aber eine Schlüsselfunktion für die kulturelle und organisationale Veränderung von Unternehmen einnehmen. Transformationale Führung beschreibt oft eine Art Führungspersönlichkeit und nicht Verhaltensweisen. Das kann Führungskräften das Aneignen transformationaler Führungsattribute erschweren.

In Anbetracht des digitalen Wandels sehen Kritiker die klassische transformationale Führung als weniger wirkungsvoll. Transformationale Führung beruht auf Top-Down-Strukturen. Erst solche hierarchischen Strukturen ermöglichen es der transformationalen Führungskraft, ihre Vision zu definieren und an die Mitarbeiter zu artikulieren. In der heutigen digitalen Arbeitswelt werden die Hierarchien allerdings immer flacher, die Mitarbeiter arbeiten verteilter und interagieren nicht mehr so häufig mit ihrer Führungskraft. Durch den abnehmenden Face-to-Face-Kontakt entfalten die Charakterzüge und Kompetenzen der Führungskraft immer weniger Wirkung.

„Leaders as hosts“- statt „Leader as a hero“-Mentalität erforderlich

Die virtuelle Teamarbeit ist schon heute ein fester Bestandteil in vielen Unternehmen und der Anteil der virtuellen Arbeit nimmt immer mehr zu. Dies erfordert ein Umdenken im Unternehmen, ein Umdenken der Mitarbeiter und vor allem ein Umdenken der Führungskräfte virtueller Teams.

Daher ist ein Wandel des transformationalen Führungskonzepts von einer „Leader as a hero“- zur „Leaders as hosts“-Mentalität erforderlich, in der sich die transformationale Führungskraft von ihrer Kontrolle löst und als Moderator Menschen zusammenbringt, die komplexe Probleme gemeinsam lösen.

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