Vom Mythos der Vereinbarkeit

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Wenn Mitarbeiter zu Eltern werden, leben sie in zwei Welten. Die inneren Ansprüche, beide Welten zu vereinen, sind hoch, die Rahmenbedingungen oft zermürbend. Dabei können Unternehmen von den neu gewonnenen Potenzialen ihrer Mitarbeiter profitieren.

Viele Führungskräfte zucken zusammen, wenn eine Mitarbeiterin ihre Schwangerschaft verkündet. „Ich habe jahrelang aus Ehrgeiz und Leidenschaft sehr viele Überstunden gemacht und viel erreicht“, erzählt eine PRlerin, die in einer Agentur mit rund 30 Mitarbeitern arbeitete. „Als ich schwanger wurde, war die Reaktion der Geschäftsführung jedoch enttäuschend verhalten.“ Nach der Elternzeit stieg sie mit 30 Stunden wieder ein. Wenn sie oder ihr Kind krank waren, arbeitete sie von zu Hause aus, selbst hochschwanger hat sie noch alles gegeben. Sie bat darum, ihren Arbeitstag früher als 9.30 Uhr beginnen oder einmal Homeoffice machen zu dürfen. Nein, das passe nicht in die Agenturabläufe. „Ich verstand natürlich auch die Nöte meines Arbeitgebers. Aber wegen einer Fahrtzeit von insgesamt drei Stunden musste ich um 15.30 Uhr den Stift fallen lassen, was für alle Seiten frustrierend war.“ Sie kündigte.

Es ist ein heikles, gefühlsbetontes Thema: Aus Arbeitnehmern werden Mütter und Väter, die plötzlich neue Bedürfnisse, Sehnsüchte und Ängste haben. Sie wollen beruflich weitermachen wie bisher, irgendwie, und gleichzeitig alle Energie und Liebe in die Familie stecken. Später müssen sie schmerzlich einsehen, dass ihre nach der Geburt mühsam wiedererlangte Alltagsstruktur fragil und anfällig ist – und Zeit sehr kostbar.

Um ihre berufliche Rolle ausfüllen zu können, brauchen sie zum Wiedereinstieg hochgradig flexible Strukturen. Laut einer Studie von A. T. Kearney sind 80 Prozent der Eltern mit ihrem Arbeitgeber jedoch unzufrieden, was deren Familienfreundlichkeit betrifft.

Wir brauchen Firmen, die Rücksicht nehmen

Die Journalistin Susanne Garsoffky war kürzlich auf einer Veranstaltung, in der darüber diskutiert wurde, wie junge Frauen für die IT-Branche begeistert werden können. „Die Einstellung der Frauen müsst ihr nicht ändern“, sagte sie den verdutzten IT-Chefs. „Ihr müsst euch fragen: Was können wir als Unternehmen tun, um für Frauen attraktiv zu sein? Eure Programme reichen nicht aus. Ihr braucht Führungskräfte, die auch um 16 Uhr Feierabend machen, um ihre Kinder abzuholen.“ Garsoffky hat zusammen mit der Journalistin Britta Sembach „Die Alles ist möglich-Lüge“ veröffentlicht; ein viel beachtetes Buch, das ausgeklügelt analysiert, wieso Vereinbarkeit ein Mythos ist. Sie schreiben, es gebe nur ein Nebeneinander zweier völlig unterschiedlicher Lebensbereiche. Zwei Bereiche, die sich – wenn man sie gleichzeitig ausfüllt – einfach nur addieren.

Für viele Frauen bietet die Rückkehr in den Job nach der Elternzeit oft eine heilsame Balance zwischen dem verantwortungsvollen, fremdbestimmten Leben als Mutter und der oft als erfüllend empfundenen Karriere. Frauen berichten: Auf der Arbeit konnten sie ihre Pläne umsetzen, nachdenken und kreativ sein, über alles selbst bestimmen. Das ist mein Terrain! Hier werde ich in einer anderen Rolle wahrgenommen. Sie sagen auch: Wir sind viel effizienter geworden durch die Elternzeit. Wir wollen arbeiten! Warum nutzen Unternehmen solche Potenziale nicht?

Allgemeine Ratlosigkeit

Die Diskussion darüber sei in den Unternehmen irgendwie auf einer technischen Ebene stehen geblieben, sagt Journalistin Sembach. Sie hat nach der „Die Alles ist möglich-Lüge“ gerade das zweite Buch gemeinsam mit Susanne Garsoffky veröffentlicht: „Der tiefe Riss. Wie Politik und Wirtschaft Eltern und Kinderlose gegeneinander ausspielen.“ Alle stünden gerade etwas ratlos herum. Familienbewusstheit – Garsoffky vermeidet bewusst den Begriff „Familienfreundlichkeit“ – sei nun mal teuer und personalintensiv. „Die meisten Unternehmen machen hingegen Gewinne, indem sie Personal einsparen.“ Ihr Fazit: Arbeit werde zulasten der Vollzeitkräfte umverteilt, während zeitgleich auf die Selbstausbeutung der reduzierten Fachkräfte gesetzt werde.

Garsoffky hatte ihre Arbeitszeit damals selbst auf 80 Prozent reduziert, hatte jedoch exakt den gleichen Output wie ihre Vollzeitkolleginnen. Bloß ohne Mittagspause und für weniger Geld. „Die Burn-out-Rate bei Eltern und Kinderlosen steigt enorm an. Dann bieten die Unternehmen Präventionskurse an und sagen dem Mitarbeiter damit: ‚Stell dich besser auf, damit du nicht verbrennst.‘“

Die Mitarbeiter denken oft, es sei ihre Schuld, wenn sie das enorme Pensum nicht schaffen. Dabei sind Faktoren dafür verantwortlich, die sie nicht in der Hand haben. Was für Auswege haben also junge Eltern, die nach der längeren Elternzeitpause zurückkehren?

Ausweg eins: Auf eigenen Füßen stehen

In ihrer zweiten Elternzeit hat sich die PR-Beraterin Stefanie Heiserowski zur Journalistin weitergebildet und ein Coaching für Mütter gemacht. „Heraus kam dabei etwas, was ich zuvor nie wollte: die Selbstständigkeit.“ Seit einem Jahr arbeitet die 36-Jährige nun 30 Stunden die Woche in einem Coworking-Space für ihre Agentur Schöngold – und ist viel flexibler. Sie verdient bereits jetzt zehn Prozent mehr als bei ihrem vorherigen Arbeitgeber.

„Teilzeit und Karriere, das funktioniert nicht, wenn wir Jobs nicht grundsätzlich ändern“, sagt Annette Albrecht-Wetzel. Sie beendete ihre Karriere als Global Brand Manager bei Unilever vor über zehn Jahren. „Zwei sehr steile Karrieren und zwei Kinder, das ging nicht. Ich wollte auch nicht auf eine Teilzeitstelle gehen und freiwillig kleinere Brötchen backen.“ Sie gründete das Unternehmen Pippa&Jean mit dem Ziel, Frauen in die Selbstständigkeit zu bringen. „Wir machen Schmuck und Accessoires im Direktvertrieb, und unsere Vertriebspartnerinnen entscheiden selbst, wie viel Geld sie verdienen wollen – sie können phasenabhängig mal mehr, mal weniger arbeiten.“

Auch Sembach und Garsoffky raten: Unternehmen sollten in Phasen denken, Teams anders mischen und sich fragen: Wer braucht wen, was, wann und wie lange? Eltern mit kleinen Kindern hätten andere Bedürfnisse als solche mit schulpflichtigen oder erwachsenen Kindern.

„Eure Programme reichen nicht aus. Ihr braucht Führungskräfte, die auch um 16 Uhr Feierabend machen, um ihre Kinder abzuholen.“

Ausweg zwei: Von der Präsenzkultur zur Ergebniskultur

Michaela Krause stellt bereitwillig junge Eltern und sogar Schwangere ein. Sie ist General Manager Germany bei Ballou PR. Die Agentur hat in Deutschland 15 Mitarbeiter, die insgesamt acht Kinder haben. „Die Zusammenarbeit erfordert einiges an Flexibilität, aber die Ergebnisse sind dieselben“, sagt Krause. Jeder hat eine individuelle Regelung, einige beginnen um 8.30 Uhr, andere um zehn. Home Office ist Alltag; jeder hat bei Neueinstellungen ein Mitspracherecht. Es arbeitet nie nur ein Einzelner für einen Kunden, und durch Projekt-Management-Tools wird ausschließlich auf Ergebnisse geschaut. Den Mitarbeitern wird einfach vertraut.

Auf Vertrauen beruht auch Führen in Teilzeit. Wenn Doreen Zöllner manchmal einen längeren Tag einlegt, merkt sie, dass ihr Team alles ruhig abarbeitet und gar keine weiteren Fragen an sie hat. „Sie haben sich daran gewöhnt, dass ich sonst nachmittags nicht da bin“, sagt sie und lacht. Sie ist Managing Director bei Lewis Communications mit 32 Stunden.

Als Christiane Conrad schwanger wurde, fürchtete sie, dass sich die schon länger anstehende Beförderung in Luft auflöse. Doch sie wurde bei Lewis trotzdem zum Account Director befördert. Unlängst setzte sie sich dafür ein, dass eine ihrer Mitarbeiterinnen kurz vor deren Mutterschutz ebenso aufstieg. „Hätte ich es nicht forciert, wäre es nicht rechtzeitig passiert.“ Das zeigt: Wenn Eltern führen, sind sie ganz anders für solche Themen sensibilisiert.

Carolin de Lorenzi ist für eine solche Sensibilisierung beim IT-Unternehmen Computacenter zuständig. Sie ist Women’s Representative und Sales Director in Teilzeit. Seit eineinhalb sitzt sie Bewerbungsgesprächen bei, um die männerdominierte IT-Branche von innen heraus zu beeinflussen. „Einmal habe ich sogar erlebt, dass bei einer Bewerberin mit Kindern nachgehakt wurde, ob sie denn wirklich Vollzeit arbeiten wolle“, sagt de Lorenzi. „Ein Mann mit Kindern wird hingegen im Leben nicht gefragt, wie er Job und Familie vereinbaren möchte.“ Darauf wies sie ihre Kollegen hin und stieß auf offene Ohren.

Verantwortlichkeiten anders verteilen

Eine langjährige Computacenter-Mitarbeiterin in Teilzeit sagt: „Als ich mit 29 Jahren unbefristet hier anfing, wurden Kolleginnen bei anderen Arbeitgebern reihenweise befristet angestellt. Ich wurde hier immer unterstützt – das wirkt sich natürlich auf mein Engagement aus.“ Eine andere Mitarbeiterin leitet heute ein 41-köpfiges Team – mit 32 Wochenstunden. Sie hat noch vor ihrer Elternzeit mit ihrem Chef nach einer Alternative zu ihrem Job als Unit Service Managerin mit viel Kundenkontakt gesucht – und stieg als Managerin Transition und Transformation ins Projektmanagement ein. Sie bekam also nicht etwa weniger Verantwortung, sondern eine andere.

Auch bei Otto ist Teilzeit längst Normalität. Von den rund 5.000 Mitarbeitern arbeiten etwa 40 Prozent in Teilzeit, davon sind mehr als die Hälfte Frauen. Was es für gelingende Teilzeitmodelle braucht? „Teilzeit steht und fällt mit dem mobilen Arbeiten“, sagt Ulrike Andraschak, Senior-Projektleiterin Diversity und Talent Management bei dem E-Commerce-Unternehmen. Alle Mitarbeiter haben Laptops und teilweise auch Smartphones bekommen.

Außerdem gebe es ein Gruppencoaching für alle Wiederkehrer, das auf Introvision beruhe, einer Methode zur Selbstregulation. Hierdurch können Elternzeitwiederkehrer in vertrauensvoller Atmosphäre innere Imperative wahrnehmen und auflösen. „Junge Eltern haben einen wahnsinnig hohen Anspruch an sich selbst“, sagt Andraschak. Kommendes Jahr werde eine interne Role-Model-Kampagne gestartet, die zeigen soll, dass Führen in Teilzeit funktioniert – für Frauen und Männer.

Ausweg drei: Die Männer verändern ihren Lebenslauf

„Wir müssen mal darüber nachdenken, was wir machen, wenn Johann in die Kita kommt“, sagte Diedrich Bremers Frau ihm vor einem Jahr. Der 36-Jährige ist Bereichsleiter Inhouse Consulting bei Otto, seine Frau Senior Projektmanagerin in der Business Intelligence. Sie könnten ja beide in Teilzeit gehen, schlug sie vor. Sie wollte mehr als 20 Stunden arbeiten, er befürchtete, seine Karriere zu ruinieren: Was denkt der Rest der Welt von mir? Mein Kalender ist jetzt schon so voll. Wie soll ich denn so befördert werden? Und das ganze Geld, das verloren geht!

Heute leben sie ein Double­Career-Modell: Sie arbeiten beide zu 80 Prozent. „Inzwischen macht es mich stolz, und viele finden unser Modell spannend. Meine Frau verdient durch die höhere Stundenanzahl mehr ‒ und sollte irgendwann eine Beförderung anstehen, können wir darauf zur Not flexibel reagieren.“ Er hat montags frei und geht mittwochs um 15.30 Uhr nach Hause.

„Ich dachte anfangs, ich könne ja heimlich Montagmorgen arbeiten, wenn es mal zu viel wird. Doch mir wurde klar: Wenn ich nun weniger Geld bekomme, muss ich das Modell auch hart spielen.“ Seine Aufgabendichte passte der Berater an, indem er Teamergebnisse weniger kontrolliert, interne Managementtätigkeiten pragmatischer löst und seltener auf Veranstaltungen geht. Er ist außerdem Teil des internen Väternetzwerks, der „Lobby für die Väter“, wie Andraschak es nennt. Die erste Anregung, die aus dem Netzwerk ans Unternehmen gespielt wurde: Väter wollen perspektivisch mehr als nur zwei Elternmonate nehmen.

Es geht schlussendlich nicht darum, den Lebenslauf der Frau, sondern den der Familie zu ändern. Denn Vereinbarkeit ist ein Elternthema.

Die Realität ist oft anders als erhofft

Viele Väter ringen mittlerweile mit innerer Zerrissenheit: Sie wollen ihrer Partnerin alles ermöglichen, genügend Geld verdienen und viel Zeit mit ihren Kindern verbringen. Es gibt nur keine wirklichen Modelle dafür. Oft müssen sie ihre Karriere beim Chef offiziell „auf Eis legen“. Das heißt, statt 60 Stunden plus eben 40 Stunden plus arbeiten. Dann sind sie immer noch spät zu Hause. Ganz abgesehen von den Selbstständigen, die kaum Arbeitszeit reduzieren können.

Sind Männer während Schwangerschaft, Geburt und Elternzeit nahe bei ihrer Partnerin und ihrem Neugeborenen, sind auch sie eine Zeit lang müde und emotional. Ein Vater berichtet: „Vor meiner Elternzeit hatte ich einen hervorragenden Ruf als Experte.“ Er fing zum Wiedereinstieg eine neue Stelle an, ein Headhunter hatte ihn abgeworben. Er arbeitete 35 statt wie früher 60 Stunden. „Ich bin in den Job gekommen mit einem riesigen Schlafmangel, war unausgeglichen und habe auf einmal technische Fehler gemacht.“

Als die ersten schwierigen Babymonate überstanden waren, wollte er im Beruf wieder loslegen. „Doch die meisten kommen erst ab zehn ins Büro. Da bin ich schon zweieinhalb Stunden da und warte auf deren Rückmeldungen.“ Bei Meetings am Nachmittag muss er sie daran erinnern, den Video-Gruppenanruf einzuschalten, damit er von zu Hause aus teilnehmen kann. „So werde ich nicht glücklich.“ Er wird bald weiterziehen, das nächste Angebot liegt bereits auf dem Tisch. Und die Kandidatensuche geht für den Headhunter wieder von vorne los.

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