Von den Kleinen lernen

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Communitys über Firmengrenzen hinweg: Immer mehr deutsche Konzerne arbeiten eng mit Start-ups zusammen, um Innovationen schneller als bislang voranzutreiben – und die eigene Firmenkultur auf Vordermann zu bringen.

Einige von Daimlers neuesten Produkt-Highlights stammen nicht aus einem der Entwicklungszentren der Schwaben, sondern aus dem Betahaus in Berlin. Seit Oktober vergangenen Jahres haben sich die Autobauer in einer der angesagtesten Start-up-Locations der Hauptstadt eingemietet. 13 Daimler-Mitarbeiter tüfteln dort in drei Projekten an neuen Logistikkonzepten und Apps für die Sparten Transporter, Bus und Lkw und vernetzen sich mit den 200 Freiberuflern und Start-ups, die im Betahaus arbeiten. „Das Umfeld ist gut geeignet, wenn man neue Wege bei der Entwicklung von Produkten und Strategien gehen will“, sagt Daimler-Personalvorstand Wilfried Porth. Dabei geht es dem Personalchef nicht nur um den technischen Fortschritt als solchen. „Der Wettbewerb verändert sich derzeit umfassend, darauf müssen wir uns einstellen“, sagt Porth. „Wir wollen noch agiler werden und Entscheidungen noch schneller treffen. Dabei kann es helfen, mit Start-ups zusammenzuarbeiten und von ihnen zu lernen.“

Geschäftsmodelle ändern sich rasant

Daimler ist nicht der einzige deutsche Konzern, der verstärkt die Nähe zu Start-ups sucht, um seine Firmenkultur aufzufrischen. „Nahezu jedes deutsche Großunternehmen kooperiert derzeit mit jungen Unternehmen, bearbeitet gemeinsame Projekte oder hält Ausschau nach Start-ups, die man übernehmen könnte“, sagt Clemens Oertel von der Unternehmensberatung Accenture. Und das quer durch alle Branchen: Der Versicherungskonzern Allianz sucht mit einem eigenen Digital-Accelerator nach neuen Geschäftsmodellen, der Softwarekonzern SAP unterstützt ein Social Impact Lab, die Commerzbank hat vor zwei Jahren ihren Main Incubator gegründet, der gezielt in Finanz-Start-ups investiert, Axel Springers Accelerator Plug and Play fahndet bereits in der zehnten Runde innerhalb weniger Jahre nach spannenden Start-ups. „Die Digitalisierung beschleunigt den Wandel von Geschäftsmodellen so schnell wie nie zuvor. Und die Konzerne haben Start-ups entdeckt, um darauf schneller reagieren zu können“, sagt Oertel. Allerdings reicht es aus Sicht des Experten nicht, wenn die großen Konzerne über die Kooperation mit Start-ups nur neue Technologie zügig  und günstig einkaufen wollen. „Wir raten dazu, dass Konzerne ihre Mitarbeiter von den Erfahrungen der Gründer lernen lassen“, sagt Oertel. „Nur dann haben Konzerne eine Chance, den Wandel dauerhaft zu meistern. Tatsächlich geschieht das bislang aber viel zu wenig.“

Daimler hat sich aber genau das vorgenommen: Die Konkurrenz der Autobauer heißt längst nicht mehr nur BMW und Audi, sondern auch Google und Apple, die spätestens mit dem autonomen Fahren und der Entwicklung eigener Autos das Geschäft der klassischen Fahrzeughersteller ins Visier genommen haben. Daimler entwickelt bereits seit vielen Jahren im Silicon Valley innovative Bedien- und Mobilitätskonzepte, zudem hat Daimler Projekte wie die Start-up-Autobahn in Stuttgart, Digital Life Days und den ersten Daimler-Hackathon gestartet, um eng mit Gründern zusammenzuarbeiten. „Für uns erzeugen all diese Projekte wichtige Multiplikator-Effekte, um die Art des Arbeitens zu verändern und flexibler zu gestalten“, sagt Porth. Auch intern baut Daimler um: Die ansonsten eher traditionell verhaftete Produktionsplanung arbeitet zum Beispiel projektweise voll digital in einem eigens eingerichteten Workingspace, in dem Spezialisten aus verschiedenen Organisationsbereichen auf Zeit zusammenarbeiten. Zudem plant Daimler am Heimatstandort Stuttgart ein neues Büroareal für 4.000 Mitarbeiter – nach Art eines Campus, wie er im Silicon Valley üblich ist und das digitale, vernetzte Arbeitern fördern soll. „Wir bringen bei Daimler das Beste aus beiden Welten zusammen, den traditionell ingenieursgetriebenen Autobau und die Digitalisierung mit ihrem wachsenden Anteil an IT-basierter Arbeit“, sagt Porth. „Dafür schaffen wir neue Arbeitsumgebungen mit alternativen Office-Konzepten und Organisationsformen, mit denen wir flexibler sind als bislang.“

Die Kooperationen mit Start-ups sollen helfen, den dort herrschenden Gründergeist mit schnellen Entscheidungen, mutigen Ideen und kreativen Arbeitsumgebungen auf Konzerne zu übertragen. Mitarbeiter sollen völlig Neues denken und Fehler machen dürfen. „Der Umgang mit Fehlern ist ein ganz entscheidender Punkt“, sagt Organisationsexperte Walter Straub von der Unternehmensberatung ComTeam. „Man muss Fehler erlauben, damit Neues entstehen kann. Start-ups haben eine solche Kultur, große Unternehmen oft nicht mehr.“ Der Erfolg macht die etablierten Firmen oft zu selbstsicher – schließlich ist man in der Vergangenheit mit seinem Geschäftsmodell auch gut gefahren, obendrein hat man mit dem jahrelangen Erfolg und den angehäuften Vermögenswerten viel zu verlieren. „Große Konzerne sind deshalb darauf programmiert, Risiken zu minimieren und Fehler zu vermeiden“, sagt Straub. Die Trägheit ist schon immer ein bestimmender Wesenszug von großen Organisationen gewesen. Allein: In der derzeitigen vom Wandel geprägten Zeit ist sie eher ein Nachteil.

Die Komplexität von Entscheidungen nimmt zu

Weiterer Faktor, der für die Start-up-Kultur spricht: Die Komplexität von Entscheidungen nimmt ständig zu, und gerade IT-lastige Start-ups sind es gewohnt, solche komplexen Entscheidungen zu bewältigen. „Das ist ein Ergebnis der IT-Revolution der vergangen Jahre“, sagt Straub. Früher haben Unternehmen Ideen erst einmal theoretisch von vorn bis hinten zu Ende gedacht, bevor sie mit der praktischen Umsetzung begonnen haben. „Bei IT-Projekten weiß man am Anfang häufig nicht genau, was am Ende das Ziel sein wird. Deshalb muss man laufend ausprobieren, nachjustieren und frühzeitig erste praktische Erfahrungen sammeln. Man lernt sozusagen beim Laufen. Diese Art zu arbeiten hat sich bei komplexen Projekten bewährt, und die Zahl von komplexen Entscheidungen hat sich allerorten stark erhöht.“

Vor allem Unternehmen aus IT-nahen Unternehmen zählen deshalb zu den Vorreitern bei Kooperationen mit Start-ups, weil diese Firmen den Druck zum schnellen Wandel von Geschäftsmodellen am frühesten gespürt haben. „Innovationszyklen werden immer kürzer, die Notwendigkeit größer, vermehrt kalkulierte Risiken einzugehen“, sagt Peter Borchers, Start-up-Scout im Dienste der Deutschen Telekom. Die Telekom hat bereits vor sechs Jahren im ehemaligen Fernmeldeamt 1 in Berlin-Schöneberg den Hub-Raum als eigenen Inkubator gegründet. Dort können sich neben der konzerneigenen Ideenschmiede Telekom Innovation Laboratories Start-ups ansiedeln, die die Telekom für förderwürdig hält und die sie mit Geld, Mentoring und Arbeitsplätzen unterstützt. Dafür bekommt die Telekom in der Regel zehn Prozent der Anteile und Zugang zu hoffentlich innovativen Produkten – und kann obendrein ihre Manager mit dem Gründergeist der Start-ups vertraut machen, zum Beispiel sehen, mit welchen Kennzahlen sie arbeiten. „Unsere Mitarbeiter müssen lernen, unternehmerisch zu handeln“, sagt Inkubator-Gründer und Chef Peter Borchers. Borchers arbeitet seit fast 20 Jahren für die Telekom, hat zwischenzeitig selbst Start-ups gegründet, sein Hub-Raum gilt längst branchenübergreifend als Vorbild für die Kooperation von Start-ups mit Konzernen: „Der Inkubator hat sich auch bewährt, um Konzernmitarbeitern Arbeitsweisen von Start-ups beizubringen.“ Borchers schafft dazu regelmäßig Berührungspunkte: In Berlin sind immer wieder Vorstände und Führungskräfte aus Bonn zu Besuch, Start-up- und Telekom-Mitarbeiter bearbeiten gemeinsam Projekte, zudem schult Borchers Telekom-Führungskräfte zum Thema Entrepreneurship. „Anfangs mussten wir im Konzern viele Kollegen überzeugen“, sagt Borchers. „Heute ist der Inkubator im gesamten Unternehmen anerkannt und gut vernetzt. Dabei ist sicherlich ein wichtiger Faktor, dass wir von Anfang an Rückendeckung von der Konzernspitze hatten.“ Für Organisationsberater Straub ist das ein wichtiger Faktor, wenn die Transmission der Unternehmenskultur von Start-ups zum Konzern gelingen soll: „Das Schaffen von Sondersituationen allein bewirkt noch keine unternehmensweite Veränderung von Verhaltensweisen innerhalb einer Organisation“, sagt Straub. „Dazu müssen Führungskräfte im Konzern ihr Verhalten ändern. Wie dieses neue Verhalten aussehen kann, können sie aber sicherlich von Start-ups lernen.“

Revolution vorantreiben und Kerngeschäft erhalten

Bleibt für Konzerne nur noch eines: Den schmalen Grat zwischen alt und neu zu meistern. Firmen wie Daimler und Telekom müssen einerseits ihr margenträchtiges, angestammtes Kerngeschäft erhalten und pflegen. Und gleichzeitig die Revolution im Unternehmen vorantreiben. „Irgendwann kommt in jedem Geschäft die Schwelle, an der sich ein neues Geschäftsmodell mehr rentiert als das alte“, sagt Telekom-Inkubator-Chef Borchers. „Die Kooperation und das Übernehmen von in Start-up üblichen Arbeitsweisen hilft Konzernen dabei, dass sie diesen Wechsel selbst mitgestalten.“ Und nicht eines Tages von der Bildfläche verschwinden, weil ein anderer das neue Geschäft besser beherrscht.