Vorgesetzte müssen vergeben können

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(c) Getty Images / PeopleImages
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In vielen Unternehmen fehlt das Vertrauen, offen über Fehler zu sprechen. Das kann fatale Folgen haben, weil Innovationen ausbleiben. Markus Krausewitz, Leiter einer Teigwarenfabrik in Sachsen, wollte es anders machen. Er hat Erfolg, aber warnt davor, naiv an die Sache ranzugehen.

Klingt erst mal nicht so prall, was Markus Krausewitz zur neuen Unternehmenskultur sagt. „Für viele ist das sicher erst einmal eine Zumutung“, meint er, man müsse zu Beginn „mit Qualitätsverlusten rechnen“, und „wir verlassen damit natürlich auch eine Komfortzone“. So sieht es also aus, wenn der Leiter einer Teigwarenfabrik in Sachsens Provinz umsetzt, was er im Silicon Valley als Selbstverständlichkeit kennengelernt hat. Seit zweieinhalb Jahren leitet Krausewitz das Werk im sächsischen Dommitzsch und versucht seitdem hier eine neue Vertrauens- und Fehlerkultur aufzubauen. Nicht als Selbstzweck, sondern um dem Standort eine Zukunft zu sichern. Dommitzsch liegt in einer der strukturschwächsten Regionen Deutschlands, das Werk muss sich in einer Branche mit großem Preis- und Konkurrenzdruck behaupten. „Wir müssen innovativ sein“, sagt Krausewitz. „Nur als agiles Unternehmen wird es uns auch noch in 20 Jahren geben.“

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Der 33-Jährige kennt die Gegend. Er ist in einem Dorf in der Nähe aufgewachsen. Spricht er über die Arbeitskultur seiner Heimat, klingt das nicht unbedingt euphorisch. Im Durchschnitt seien die Menschen hier 56 Jahre alt, die meisten von ihnen DDR-sozialisiert, „daraus resultiert auch eine Arbeitshaltung, die nicht viel mit Fehlerkultur und Eigenverantwortung zu tun hat“, sagt Krausewitz. Als er zu dem Werk, das dem Vandemoortele-Unternehmen gehört, wechselte, erlebte er das als schmerzhaften Schnitt, denn zuvor arbeitete der studierte Mechatroniker in der Solarbranche in Kalifornien. Der offene Umgang mit Fehlern sei dort schon lange selbstverständlich, „weil man damit klarmacht, dass man aus ihnen gelernt hat“.

Das Gegenteil erlebte Krausewitz, als er zurück nach Nordsachsen kam. Hier sei nach dem Prinzip „Command and Control“ gearbeitet worden. Fehler wurden nicht kommuniziert, sondern sanktioniert, erinnert er sich, entsprechend gering sei das Vertrauen der Belegschaft gewesen, offen mit eigenen Versäumnissen umzugehen. „Sag mir, was ich machen soll“, fasst Krausewitz die auch heute noch im Werk verbreitete Haltung zusammen, die er nun langsam zu ändern versuche. Es ist, so viel steht fest, harte Arbeit.

Ohne Fehlerkultur keine Innovation

Fehlerkultur wird seit Langem in vielen Unternehmen propagiert, vor allem aber dort, wo hochqualifizierte Wissensarbeiter am Werk sind. Da Fehler unvermeidbar sind, bringe es mehr, darüber zu reden und aus ihnen zu lernen. „Fehlermanagement-Kultur“ nennt das Michael Frese, Psychologieprofessor am Forschungszentrum für Unternehmertum der Uni Lüneburg und der University of Singapore. Er macht klar, dass Vertrauens- und Fehlerkultur nicht das Gleiche sind, aber aus guten Gründen oft zusammen genannt werden. „Das eine kann man nicht ohne das andere haben“, sagt er. „Wer nicht vertraut, spricht nicht über Fehler. Und wer nicht über Fehler spricht, baut kein Vertrauen auf.“ Frese ist überzeugt, dass eine fehlende Vertrauenskultur vor allem in großen Produktionsunternehmen fatal sei. Bestes Beispiel sei die VW-Dieselaffäre, bei der ein bis heute unabsehbarer Schaden entstanden sei, weil zwar viele über die Probleme Bescheid wussten, aber niemand über sie sprach. Eine gute Fehlerkultur sei außerdem wichtig, sagt Frese, um nicht den Anschluss zu verlieren. „Wer Fehler vermeiden will, wird nicht innovativ sein. Daran kann ein Unternehmen am Ende scheitern.“

Doch gilt das auch für eine Fabrik wie in Dommitzsch, in der viele der Mitarbeiter am Fließband arbeiten und Flexibilität schon daran scheitert, dass das Band Tempo und Abläufe vorgibt? Davon ist Markus Krausewitz überzeugt. Die Mitarbeiter, so seine Vision, sollten sich gerade nicht nur als Rädchen im Getriebe verstehen, sondern selbst Ideen entwickeln. Konkret heißt das zum Beispiel, dass sie in der Fabrik an unterschiedlichen Arbeitsplätzen eingesetzt werden, um ein Gefühl für den gesamten Produktionsprozess zu bekommen. Krausewitz hat „hierarchieübergreifende Arbeitsgruppen“ etabliert, „in denen es unter anderem darum geht, Arbeitsprozesse und die Organisationsstruktur weiterzuentwickeln“. Das begeistert nicht alle Mitarbeiter. Viele hätten es durchaus geschätzt, sich über ihre tägliche Arbeit hinaus keine Gedanken machen zu müssen. „Für die ist es komplizierter geworden“, sagt Krausewitz.

Der Chef investiert viel Zeit ins Teambuilding, wie er es in den USA kennengelernt hat. Seien es gemeinsam organisierte „Gesundheitstage“ oder ein „Brezel-Cup“ in Dommitzsch. Krausewitz versucht so oft wie möglich mit Mitarbeitern zu reden, „auch über Sachen, die nichts mit der Arbeit zu tun haben“. Prinzipiell sollen alle Führungskräfte im Werk immer ansprechbar sein, ohne Termin oder hierarchische Hürden. „So soll Vertrauen entstehen“, sagt Krausewitz, „erst dann wird die neue Fehlerkultur möglich“. Vermittelt wird dies in Teamschulungen zu Fehlerakzeptanz in Belegschaftsversammlungen. „Im Vordergrund steht dabei immer die Botschaft, dass Fehler akzeptiert und nicht sanktioniert werden. Und sich dann die Fehleranalyse anschließt.“

Ungeeignet in der Krise

Dass der Plan für das Teiglingswerk aufgehen kann, bestätigen die Erfahrungen von Elke Schüttelkopf. Sie ist Autorin des Buches „Lernen aus Fehlern“ und unterhält die Website fehlerkultur.com. Als Beraterin ist sie vor allem für große Produktionsunternehmen tätig, unter anderem beriet sie schon den Pharmakonzern Merck. Für Schüttelkopf ist Fehlerkultur kein Selbstzweck, sondern unabdingbare Voraussetzung fürs Überleben. „Führungskräfte müssen sich bei immer komplexer werdenden Produktionsabläufen darauf verlassen können, dass sie bei Problemen sofort informiert werden, nicht erst, wenn es sich nicht mehr verbergen lässt“, sagt sie. „Hat die Belegschaft kein Vertrauen, wird das nicht funktionieren.“

Eine so tief greifende Kulturänderung sei für Management wie Belegschaft gleichermaßen fordernd, sagt Schüttelkopf aus Erfahrung. Die einen müssten lernen, Fehler nicht zu sanktionieren, die anderen, darüber zu sprechen. Das sei ein langwieriger Prozess. Die Beraterin warnt deshalb davor, eine neue Fehlerkultur als Instrument des Krisenmanagements einzusetzen. „In einer solchen Situation sind harte Schnitte gefragt, da kommen Sie mit Fehlerkultur erst einmal nicht weiter. Für die braucht es genug Zeit und Geduld“. Markus Krausewitz kann das bestätigen. „Ich gehe erst einmal in Vorleistung“, sagt er, „was dazu führen kann, dass sich Mitarbeiter zurücklehnen.“ Das könne sich durchaus auch bremsend auf einzelne Produktionsbereiche auswirken „Mit ‚Command and Control‘ hätte ich kurzfristig bessere Kennzahlen. Als Werksleiter muss ich aber langfristig planen.“ Krausewitz denkt da eher in Dekaden. „Von einem echten Kulturwandel werden wir erst in fünf bis zehn Jahren sprechen können. Auch danach bleibt es ein laufender Prozess.“

Schwieriger Vertrauensaufbau

Der Psychologe Winfried Berner, lange bei Boston Consulting angestellt und seit 23 Jahren selbstständiger Changemanager und -berater, sagt, „dass wir alle unsere Lebenserfahrung mit in die Arbeit bringen“, Fehlerkultur könne deshalb nicht einfach oktroyiert werden. „Vertrauen bei Mitarbeitern aufzubauen, ist eine der schwierigsten Aufgaben überhaupt“, meint er. Faktisch sei es unmöglich, dass Vorgesetzte immer adäquat auf Fehler reagierten, „bei jedem liegen die Nerven mal blank“. Lernpsychologisch würde das bedeuten, dass man mit einem einzigen Wutausbruch sehr schnell jahrelange Vertrauensarbeit zerstören könne. Berner nennt das das „Hundebiss-Syndrom“. Er rät daher zu einem pragmatischen Ansatz, der nicht alleine auf die Vertrauensbasis setzt. „Die Offenlegung von Fehlern muss eingefordert und die Nichtoffenlegung mit negativen Konsequenzen bedroht werden.“ Berner weiß, dass das „heikel“ ist, weil sich bei diesem Ansatz Vertrauenskultur dem Fehlermanagement unterordnet, „aber das ist oft der einzige praktikable Weg“. Toyota habe dieses Konzept umgesetzt und damit die Qualität in der Produktion erheblich verbessert.

„Die Offenlegung von Fehlern muss eingefordert und die Nichtoffenlegung mit negativen Konsequenzen bedroht werden.“

Auch der Managementberater Mark Poppenborg warnt vor zu viel Euphorie gegenüber der vielbeschworenen neuen Fehlerkultur. Mitarbeitern einfach nur grünes Licht für Fehler zu geben, führe erst einmal zu nichts. „Fehler macht man, wenn man wissen könnte, wie es geht und es trotzdem anders macht“, meint er. „Das ist schlicht dumm.“ Tolerierbar seien einzig „Irrtümer, die auftreten, wenn man ein neues Problem lösen muss und sich Grundannahmen als falsch herausstellen. Irrtümer sind dann eine logische Vorstufe von Innovation.“

Langfristig zum Erfolg

Markus Krausewitz ist in dieser Hinsicht nicht naiv. Er hat erlebt, wie Mitarbeiter die neue Unternehmensphilosophie zum Anlass nahmen, weniger sorgfältig zu arbeiten, „weil sie wussten, dass das erst einmal keine Folgen hat. Das wird es auch weiterhin geben, ganz klar.“ Krausewitz will dieser Haltung mit Gruppendynamik begegnen. Indem Fehler in Gruppen besprochen würden, sei es schwerer, sich wegzuducken. Trotzdem gelte „der Grundsatz, dass wir über die Fehler sprechen, nicht über die Kollegen, die sie gemacht haben“.

Krausewitz räumt ein, dass er sich gelegentlich zurück nach Kalifornien sehne, der Weg zur neuen Unternehmenskultur in Dommitzsch ein steiniger sei. Doch erste Erfolge geben ihm recht. Sein Werk ist in der Region binnen weniger Jahre zu einem der beliebtesten Arbeitgeber geworden; gerade hat der belgische Mutterkonzern verkündet, im lange wackelnden Standort Dommitzsch groß zu investieren – man wolle weg von der Massenproduktion, die im nahen Polen reibungslos funktioniere, hin zum „Kompetenzzentrum für Spezialitäten“. Seit Krausewitz das Dommitzscher Werk leitet, ist dort durch Eigenproduktentwicklungen der Anteil dieser Spezialitäten am Gesamtportfolio auf 30 Prozent gestiegen – in zwei Jahren sollen es hundert Prozent sein. „Ohne kreative Mitarbeiter schaffen wir das nicht“, sagt Krausewitz. „Nach zweieinhalb Jahren bekomme ich nun langsam das Gefühl, dass das immer mehr Kollegen genauso sehen.“

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