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Porsche ist einer der wenigen Autobauer, für die es stetig bergauf zu gehen scheint. Das ist auch seiner HR-Abteilung zu verdanken. Personalvorstand Thomas Edig im Gespräch über Nachwuchsgewinnung, Frauenquote und Statussymbole.
Einen Interviewtermin mit Thomas Edig zu organisieren, ist nicht gerade leicht, besonders wenn man sich persönlich treffen möchte. Im November ergibt sich eine Gelegenheit. Der Personalvorstand von Porsche ist als Redner auf der Handelsblatt-Tagung „Wirtschaft und Schule“ geladen, die im Ramada-Hotel am Berliner Alexanderplatz stattfindet. Nach seinem Vortrag setzen wir uns in die am Mittag verwaiste Hotelbar. Thomas Edig bestellt ein Ginger Ale. Er ist ein offener, überraschend nahbarer Mann und wirkt überhaupt nicht so, als würde der Flieger schon wieder warten. Mit sichtlicher Begeisterung erläutert er die Entwicklungen der letzten Jahre bei Porsche. Ein passender Hintergrund für das Interview.
Herr Edig, die Frage drängt sich geradezu auf: Auf welches Fortbewegungsmittel setzen Sie, um morgens ins Büro zu kommen?
Immer auf einen Porsche (lacht).
Und Ihr erster Wagen?
Mein erstes Auto war ein Renault 4.
Was hat der damals gekostet?
Für den Renault habe ich nichts bezahlt, der war schrottreif. Den habe ich geschenkt bekommen. Ich habe dann 1.000 Mark investiert, anschließend hatte er einen geschweißten Unterboden, neue Bremsen und die DEKRA-Prüfplakette. Ich habe ihn dann fast zwei Jahre gefahren und schließlich für 1.200 Mark verkauft. Das war ein gutes Geschäft.
Der Gewinn, den Porsche bei jedem verkauften Modell macht, ist um ein Vielfaches höher. Porsche ist einer der profitabelsten Autohersteller der Welt. Dafür wird aber auch viel investiert, beispielsweise in das Entwicklungszentrum in Weissach. Welche Rolle spielt HR dabei?
Die Investitionen sind Teil unserer Strategie 2018 und bei der steht das Stichwort „wertschaffendes Wachstum“ im Mittelpunkt. Wachstum an sich ist ja noch kein Wert, sondern die Wachstumsstrategie muss Werte schaffen. Und das geht eben nur, wenn wir die richtigen Menschen für das Unternehmen gewinnen, dauerhaft halten und kontinuierlich weiterentwickeln. Dazu muss auch die gesamte Infrastruktur wachsen. Wenn wir in einem Jahr circa 2.000 neue Kollegen und Kolleginnen zu Porsche bringen, dann brauchen die natürlich auch Arbeitsplätze, ob in Labors, Büros oder in der Fabrik. Wir brauchen Parkplätze, Platz in den Kantinen und moderne Arbeitsmittel. All das sind Themen, in denen das Personalressort einen ganz wesentlichen Beitrag leistet.
Sie haben in den vergangenen fünf Jahren gut 7.000 und 2014 weitere 2.000 Mitarbeiter eingestellt. Wie geht es jetzt weiter?
Wir sind auf einem guten Weg, das Niveau, das wir uns vorgenommen haben, zu erreichen. Unsere Strategie 2018 ist ja davon geleitet, dass wir 200.000 Autos pro Jahr verkaufen wollen. Unsere jüngste Baureihe, der Macan, läuft über die Maßen erfolgreich im Weltmarkt und entsprechend schnell sind wir auch gewachsen. Wir haben unsere Mannschaft innerhalb von sieben Jahren verdoppelt und schließen dieses Jahr mit mehr als 22.000 Beschäftigten ab. Das konnten wir aber nur schaffen, weil unsere gesamte Mannschaft eine herausragende Arbeit geleistet hat. Wir haben da richtig Gas gegeben.
Mehr Personal kostet in erster Linie auch mehr Geld. Ihre Konzernmutter VW würde ja am liebsten Milliarden einsparen. Von zehn ist die Rede. Wie passt das mit Ihren hohen Wachstumsausgaben zusammen?
Bei Porsche steigern wir über unseren kontinuierlichen Verbesserungsprozess stetig unsere Effizienz. Wir hinterfragen permanent in jeder Planungsphase, ob unsere Prozesse in Ordnung sind und ob wir an der einen oder anderen Stelle auch nur die Neigung haben, etwas Fett anzusetzen. Und dann hinterfragen wir, wie wir das Fett wieder wegkriegen und das möglichst schnell. Wir waren immer eine schlanke Organisation und das wird sich auch in Zukunft nicht verändern.
Ist bei einer Quasi-Verdopplung der Belegschaft nicht das Risiko groß, dass sich Strukturen allzu sehr verzweigen und das Unternehmen behäbig wird?
Die Gefahr besteht immer. Es ist eine der wichtigsten Aufgaben des Vorstandes und der Führungsmannschaft, das Thema Effizienz und Effektivität im Auge zu behalten und stetig zu prüfen, ob die eine oder andere zusätzliche Einstellung wirklich notwendig ist.
Bei Porsche gibt es das Ziel, die Produktivität jedes Jahr um sechs Prozent zu steigern. Sind die Prozesse nicht schon so eingespielt, dass da kaum noch Luft nach oben ist?
Die Frage ist berechtigt. Wir haben aber in der Vergangenheit nie Schwierigkeiten gehabt, stetig Verbesserungen aus den Abläufen und dem Einsatz neuer Technologien abzuleiten. Das funktioniert gut und wir sind überzeugt, dass es auch in der Zukunft funktionieren wird.
Wie ist es möglich, dass Sie bei gleichzeitiger Produktionssteigerung im Werk Zuffenhausen die Wochenarbeitszeit auf 34 Stunden senken konnten?
In den vergangenen Jahren haben wir die Taktung sukzessive gesteigert. Heute sind wir in Zuffenhausen bei mehr als 200 Autos pro Tag. Und den letzten Schritt – immerhin 15 Autos pro Tag – konnten wir kapazitätsneutral, also ohne zusätzliche Einstellungen umsetzen. Damit waren wir 2013 insgesamt bei einem Produktivitätszuwachs von über zehn Prozent. Das hat uns in die Lage versetzt, unseren Mitarbeitern im taktgebundenen Bereich einen Teil der zusätzlichen Belastungen wieder zurückzugeben. Deshalb konnten wir die Arbeitszeit von 35 auf 34,5 und schließlich auf 34 Stunden die Woche reduzieren.
Ist es eine Möglichkeit für Porsche, wenn man jetzt ein bisschen weiterdenkt in Richtung Industrie 4.0, die Automatisierungsprozesse soweit auszubauen, dass im positivsten Sinne der bremsende Faktor Mensch herausgenommen wird?
Industrie 4.0 ist nicht nur für uns ein Thema. Dieses strategische Thema muss zusammen mit der Digitalisierung in der gesamten produzierenden Wirtschaft Deutschlands als Chance wahrgenommen werden, die nächsten wichtigen Produktivitätsschritte zu machen. Aber das geht natürlich nur mit einer motivierten und qualifizierten Belegschaft, die sich in allen relevanten Funktionen auf dieses Thema einlässt und einstellt. Im Ergebnis wird das zu neuen interessanten Arbeitsformen führen. Aber glauben Sie mir eins: Auch dann wird bei Porsche weiterhin der Mensch im Mittelpunkt stehen.
Aber wird ein maximaler Automatisierungsgrad nicht dennoch viele Menschen arbeitslos machen? Nicht alle können schließlich in die Programmierungs- und Entwicklungsprozesse eingebunden werden. Wie werden wir gesellschaftlich damit umgehen?
Da gibt es natürlich besondere Herausforderungen. Wenn wir aber darauf achten, unsere Belegschaft immer weiterzuentwickeln und immer an der Spitze der Innovationsfähigkeit zu halten, wie wir es bei Porsche etwa unter der Überschrift lebenslanges Lernen machen, dann ist mir da nicht bange. Ich sehe in Deutschland durch das Thema Industrie 4.0 keine Welle von Beschäftigungslosigkeit auf uns zukommen.
Was bringt das Thema an Aufgaben für Ihren Bereich mit sich? Der Fortbildungsbedarf muss doch sehr groß sein.
Absolut. Das sind Quantensprünge. Wenn ich es an einem Beispiel festmache: Heute bilden wir Kfz-Mechatroniker aus, bei denen das Thema IT und Digitalwirtschaft noch eine untergeordnete Rolle spielt. In der Zukunft werden sich aber nicht nur Ausbildungsinhalte, sondern ganze Profile verändern. Wir werden dann in wenigen Jahren den „IT-Kfz-Mechatroniker“ ausbilden.
Ähnlich verhält es sich auch mit den neuen Antriebstechnologien, Hybrid beispielsweise oder das ganze Thema der Elektromobilität. Wie sorgen Sie dafür, dass Sie hier die nötigen Spezialisten bekommen?
Es gibt da bei uns schon seit einigen Jahren gutes Know-how. Wir haben schon seit dem Jahr 2006 in die neuen Technologien investiert und ganz gezielt Talente gewonnen. Junge Menschen von unseren strategischen Partnerhochschulen, ob das die RWTH in Aachen oder das KIT in Karlsruhe ist oder die Uni in Stuttgart. Auch die Hochschule in Esslingen hat gute Kompetenz im Bereich der E-Mobilität. Und wir haben auch viele erfahrene E-Mobilisten aus dem Wettbewerbsumfeld und von Zulieferern gewonnen. Es sind mittlerweile tolle Autos bei uns entstanden. Wir sind der einzige Hersteller weltweit im Premiumsegment, der heute drei Plug-in-Hybride in der Produktpalette hat.
Sind die Wände des Konzerns da durchlässig? Können Spezialisten von VW zu Audi und dann zu Porsche wechseln?
Selbstverständlich. Das ist ja eine ganz große Stärke der Volkswagen-Konzernfamilie, dass wir uns gut austauschen können – gerade auch, wenn es um Talente und Kompetenzen geht.
Wenn wir über Nachwuchsgewinnung sprechen, fällt häufiger das Schlagwort Generation Y, die gerne auch einmal pauschalisiert wird. Wie schätzen Sie die Gruppe der jetzt nachrückenden Akademiker ein?
Auch da ist mir nicht bange. Da wächst eine Generation heran, die eine Vision hat und die sehr engagiert in die Arbeitswelt einsteigt. Es ist einfach wichtig, dass man sich als attraktiver Arbeitgeber auch mit der neuen Generation entwickelt und bewegt. Für die Generation Y und jene davor sind attraktive Arbeitsaufgaben das Hauptargument für die Wahl des Arbeitgebers. Aber es war für uns früher noch ein bisschen einfacher, die Besten für uns zu gewinnen. Wir konnten immer glänzen mit der Strahlkraft der Marke und dem Image, dass sich daraus ableiten lässt. Daneben aber ist es sehr viel wichtiger geworden, dass die jungen Leute sich persönlich im Unternehmen weiterentwickeln können, idealerweise ein ganzes Berufsleben lang. Wir haben hart daran gearbeitet, dass wir heute flexibelste Arbeitsformen und Arbeitszeitmodelle bieten können.
Ein Merkmal soll es ja sein, dass die Generation Y nicht mehr so sehr auf Statussymbole setzt. Wie geht es Ihnen dabei als Personalchef des Unternehmens, das das deutsche Statussymbol schlechthin herstellt.
Auch darauf muss man sich einstellen und reagieren. Uns ist bewusst, dass die Aussicht auf einen Porsche als Dienstwagen alleine nicht ausreicht. Und das akzeptieren wir auch so. Aber die Faszination Porsche ist ja vielfältig und keinesfalls nur auf das Fahr- und Besitzerlebnis beschränkt. Vielmehr eint unsere Mitarbeiter die Leidenschaft, an der Entstehung einer Ikone mitwirken zu können. Und diese Leidenschaft sollten die Bewerber in jedem Fall erkennen lassen.
Die Arbeitswelt, so zumindest ist mein Eindruck, verlangt von der jungen Generation sehr viel Mobilität und Flexibilität. Dieser scheint das gar nicht so recht zu sein. Wie ist Ihr Eindruck?
Wir haben diese Erfahrung so nicht gemacht. Flexibilität ist für uns auch immer ein Kriterium bei der Einstellung neuer Mitarbeiter. Mobilität im Sinne von funktionaler Mobilität ist bei uns nach wir vor sehr gefragt, und das fördern wir auch. Im Sinne regionaler Mobilität sind wir bei Porsche immer noch etwas limitiert, weil wir uns mit Produktion, Entwicklung und Verwaltung der Porsche AG im Großraum Stuttgart und in Leipzig bewegen. Auch an dieser Stelle helfen uns heute natürlich die vielfältigen Möglichkeiten im Volkswagen Konzern. Internationale Mobilität wird dann ein Thema, wenn wir Talente haben, die in unsere Auslandsmärkte gehen wollen, und das läuft bis heute auch sehr gut.
Denken Sie, dass die Unternehmen in Deutschland hier den Kandidaten weit genug entgegenkommen, oder ist es eher ein einseitiges Verhältnis?
Ich sehe da in den vergangenen Jahren viel Bewegung, auch und gerade bei den Zulieferbetrieben. Das ist auch den bereits erwähnten neuen Erwartungen der Bewerber geschuldet, die jetzt in die Unternehmen kommen. Die Unternehmen müssen sich auf einen Markt einstellen, auf dem junge talentierte Leute aus vielen Möglichkeiten auswählen können.
Sie haben mit Uwe Hück einen Betriebsrat, der um klare Worte nie verlegen ist. Wie ist die Zusammenarbeit mit ihm?
Ich schätze Betriebsratsvorsitzende, die im Interesse der Belegschaft klare Worte aussprechen. Die Zusammenarbeit mit Herrn Hück ist konstruktiv und vertrauensvoll und das wollen wir trotz aller Interessensgegensätze auch in der Zukunft so halten.
Als Ihr Finanzchef Lutz Meschke die sogenannte Steinkühler-Pause zur Debatte gestellt hat, die den Bandarbeitern pro Stunde fünf Minuten Auszeit gewährt, hat Hück ihm ja eine klare Absage erteilt. Wie wichtig ist für ein Unternehmen wie das Ihre, einen entsprechend starken Betriebsrat zu haben?
Wir schätzen bei Porsche einen starken Betriebsrat. Wir haben viele zukunftsweisende Betriebsvereinbarungen in den vergangenen Jahren geschlossen. Wenn Sie zum Beispiel das Thema „Porsche macht sich fit für den Arbeitsmarkt der Zukunft“ nehmen, wird schnell klar, dass Sie solche Vereinbarungen nur mit einem starken Partner treffen können. Am Ende des Tages können Sie diese Themen nur gemeinsam mit direkter und ganz offener Kommunikation ins Unternehmen hineintragen und dann im täglichen Tun verankern.
Um was ging es dabei?
Auch um die Generation Y. Porsche hatte Nachholbedarf. Vor allem durch die verstärkten Anfragen beispielsweise nach mehr Flexibilität haben wir uns gesagt, dass wir hier eine Weiterentwicklung brauchen. Nehmen Sie die 40-Stunden-Verträge, die in unserem Tarifgebiet im Südwesten auf 18 Prozent pro Betrieb limitiert sind. Das war für uns nicht mehr hinreichend, etwa im Entwicklungszentrum Weissach die Ingenieure nur zu einem kleinen Teil mit 40-Stunden-Verträgen auszustatten. Gemeinsam mit dem Betriebsrat haben wir hier eine für uns passende und flexiblere Lösung geschaffen.
Die Politik ist gerade dabei, das Thema Frauenquote voranzubringen, im Moment noch nur in Aufsichtsräten und Vorständen. Welche Position hat Porsche dazu?
Die Quotendiskussion war politisch wichtig, weil sie das Thema in unserer gesellschaftspolitischen Diskussion verankert hat. Bei Porsche haben wir uns frühzeitig mit der Frage befasst, wie wir mehr talentierte Frauen in Führungspositionen bekommen. Und das ist ein Schritt, den man auch früh tun muss. Das geht los in der eigenen Berufsausbildung und umfasst alle Programme im akademischen Bereich. Wir müssen ja die Pipeline erst in allen Bereichen füllen. Wir machen das konsequent nicht wegen der Quote, sondern aufgrund des Bewusstseins der Führungsmannschaft, dass es für unser Unternehmen wichtig ist, mehr Frauen im Unternehmen und in der Folge auch in Führungspositionen zu haben. Nicht zuletzt auch, um unsere Kunden noch besser zu verstehen. Wir möchten mehr Kundinnen überzeugen, einen Porsche zu fahren. Und dazu benötigen wir in unseren Teams auch das Know-how unserer Mitarbeiterinnen bei der Frage, wie der Sportwagen der Zukunft gestaltet sein soll. Deshalb ist es auch unser Ziel, uns in den Arbeitgeberrankings, bei denen wir von den Männern immer Bestnoten erhalten, auch bei den Frauen deutlich zu steigern. Und da sind wir auf einem guten Weg.
Von welchem Frauenanteil reden wir im Moment bei Porsche?
Wir haben in der Porsche AG in der Summe 14,5 Prozent. Tendenz klar steigend. Noch vor einigen Jahren hatten wir bei der Berufsausbildung im gewerblichen Bereich einen Frauenanteil von lediglich fünf Prozent. Inzwischen liegen wir hier bei 27 Prozent. Und in spätestens drei Jahren wollen wir die Marke 30 Prozent erreichen. Bei den Besetzungen von Führungspositionen außerhalb des tariflichen Bereichs haben wir – und das ist ein entscheidender Schritt nach vorne – im vergangenen Jahr 16 Prozent aller Positionen mit Frauen besetzt.
Hat Porsche das Geheimnis entschlüsselt, wie man Frauen für technische Berufe begeistert?
Da gibt es eigentlich gar kein Geheimnis. Da müssen der Vorstand und die Führungskräfte geschlossen stehen und sagen, wir wollen das. Das hat unter anderem dazu geführt, dass wir heute unterhalb der Vorstandsebene fünf Hauptabteilungsleiterinnen haben, beispielsweise auch eine Hauptabteilungsleiterin in der Produktentwicklung in Weissach. Aber die Basisarbeit muss Tag für Tag geleistet werden, in der Bewerberauswahl und eigentlich auch eine ganze Spur früher. Meine gesamte Mannschaft, unsere Führungskräfte und unsere Betriebsräte, sind viel draußen an den Schulen und werben für technische Berufe, ganz gleich ob an der Haupt- und Realschule oder am Gymnasium. Da sind auch viele Väter und Mütter aus dem Unternehmen engagiert, deren Töchter heranwachsen und sich natürlich mit der Frage beschäftigen, welchen Beruf sie wählen sollen.
