Warum häufige Chefwechsel dem Teamerfolg schaden

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Foto: Thinkstock / trendobjects
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Schuldzuweisungen sind gesellschaftlich en vogue. Im Fußball zeigt sich ungefiltert und virulent die Lust am Blaming. Trainerwechsel sind an der Tagesordnung, neue Chefs sollen die Teams zu Höchstleistungen befähigen. Was lehrt uns der ständige Wechsel im Fußball über das Wesen von Führung, Teams und Organisationskultur?

Es steht schlecht um Deutschland. Der morgendliche Blick auf die News-App zeichnet ein düsteres Bild: Da versinken unfertige Flughäfen im Planungs- und Bau-Chaos, Unternehmen stolpern den Pfad der Digitalisierung entlang und alle stöhnen unter einer als ungerecht empfundenen Steuerlast.

Eins funktioniert dabei immer: das „Blaming“, das Ausmachen und Präsentieren eines Schuldigen. Mal sind es unprofessionelle Politiker, mal der unfähige Chef, dann wieder der gierige Staat. Schuld geht immer – nur man selbst wandelt als Lichtgestalt über die Pfade der ungerechten Welt.

Vor dem Hintergrund dieser zur Selbstkritik eher unfähigen Haltung ließe sich tatsächlich die Diagnose stellen: Es steht schlecht um Deutschland. Dabei ist es tatsächlich das Blaming, die Suche nach Schuldigen, das sich als ein Kernproblem der zarten deutschen Seele entpuppt.

Personalwechsel als Allheilmittel

Besonders virulent ist das Blaming im Fußball. Gefühlt jede Woche wird irgendwo ein Trainer ausgewechselt, weil die Mannschaft schwächelt oder im Tabellenkeller hockt – zuletzt traf es Roger Schmidt von Bayer Leverkusen.

Rehabilitieren soll sich der Trainer gefälligst woanders. Wir haben hier keine Zeit zum Händchenhalten. Der Personalwechsel als Allheilmittel ist der veritable Fetisch des Fußballs. Wie von Zauberhand soll sich mit einem neuen Trainer auch die Leistung verbessern. Denn: „Neue Besen kehren gut“, weiß der Volksmund. Aber ist das der Wahrheit letzter Schluss? Oder lenken die tränenverhangenen Augen des Fußball-Funktionärs ab von der leisen Vermutung, dass die Wahrheit wieder einmal komplexer ist? Was lehrt uns das Blaming im Fußball generell über das Wesen von Teams, Führung und Organisationskultur?

Führungswechsel erschweren das Teambuilding

Ganz gleich, ob in der Wirtschaft oder im Fußball: In einem High-Performance-Team kennen sich die Team-Mitglieder sehr gut. Man versteht sich blind und verlässt sich auf die Leistung des anderen. Dieses tiefe gegenseitige Verständnis handeln die Team-Mitglieder untereinander und mit der Führungskraft in einem Kommunikationsprozess bewusst und unbewusst aus.

Dafür ist Vertrauen nötig. Und Vertrauen braucht Zeit. „Man macht es sich sehr einfach, wenn man sagt: Mein Gott, ein Fußballspieler verdient einen Haufen Geld. Da muss es doch möglich sein, dass er das realisiert und in entsprechende Leistung umsetzt“, meint Thomas Röttgermann, Geschäftsführer beim VfL Wolfsburg. „Damit unterschätzt man die extrem komplexen Situationen und Mechanismen, die in diesem Kontext stattfinden.“ Doch auch eine so kluge Einsicht hat Wolfsburg nicht davon abgehalten, ebenfalls ihren Trainer Valérien Ismaël zu feuern – nach nur 17 Spielen.

Ein häufiger Wechsel der Führungskraft – respektive des Trainers – beschädigt den Teambuilding-Prozess und setzt ihn immer wieder zurück auf Anfang. Eine Kultur des „Hire and Fire“, des häufigen Chef-Wechsels, demonstriert meist nur die Unwissenheit der Organisation bezüglich aktueller Erkenntnisse der Team-Psychologie. Im schlimmsten Fall schaltet das Team in einen Verweigerungsmodus nach dem Motto: Warum sollte man überhaupt Vertrauen zur neuen Führungskraft aufbauen? Die ist doch ohnehin bald wieder weg.

Führungskommunikation ist nicht gleich Teamkommunikation

Der MIT-Professor Alex Pentland hat festgestellt, dass bis zu 35 Prozent der Teamleistung auf persönliche Kommunikation der Team-Mitglieder untereinander zurückzuführen ist. Die Kommunikation der Führungskraft in das Team hinein nimmt allerdings nur einen kleinen Teil ein. Gute Führungskräfte sorgen erstens für einen eigenen angemessenen Gesprächsstil und zweitens für Gesprächsräume und -prinzipien der Team-Mitglieder untereinander.

Je effektiver und professioneller sich Team-Mitglieder austauschen können, desto besser. Je autoritärer eine Führungskraft Kommunikation innerhalb des Teams unterbindet, desto schlechter. In diesem Sinne wäre ein Faktor zur Beurteilung von Führungserfolg nicht nur die Team-Performance, sondern der Charakter der Führungs- und Team-Kommunikation. Offenheit, Respekt und Vertrauen sind hehre Werte. Doch woran merken Mitarbeiter, Kunden oder Fans, dass die Kommunikation im Team stimmig ist? Sicher nicht dadurch, dass Streitereien öffentlich ausgetragen werden.

Führungswechsel suggerieren eine einfache Lösung für ein komplexes Problem

Team-Performance als Gradmesser des Erfolgs wird von vielen Faktoren bestimmt. Teams sind komplexe Gebilde, in denen Menschen, Situationen, Beziehungen und Organisation voneinander abhängige Rollen spielen. Treten in einem komplexen System Probleme auf, fühlen wir uns überfordert und verlieren den Überblick. Indem wir Komplexität reduzieren, in einer Art mentaler Kurzschluss-Reaktion, wollen wir uns wieder handlungsfähig fühlen. Und da das sichtbarste Symbol eines Teams der Chef ist, ist es ein Leichtes, an ihm herumzudoktern: Der Chef wird ins Gebet genommen, er durchläuft ein Coaching und nimmt an einer Schulung teil. Wenn das alles nichts hilft, wird er eben abgelöst. Unsere Sucht nach Komplexitätsreduktion fällt hier perfekt mit dem Blaming-Mechanismus zusammen und erzeugt zumindest kurzfristige Erleichterung. Solange bis auch der nächste Chef in Schwierigkeiten gerät und das Spiel von vorn beginnt. Dabei ist der Lerneffekt – nicht nur im Fußball – minimal. Bevor eine Organisation sich selbst in Frage stellt und die organisationale Komplexität akzeptiert, müssen viele Hüte genommen und Entlassungsverträge unterzeichnet werden: So hat im Fußball allein der Zweitligist 1860 München in den vergangenen drei Jahren zwölf (!) Trainer entlassen.

Ein Chefwechsel ist eine Option, aber nicht die beste

Der Wechsel des Chefs oder des Trainers erfüllt oft nur eine Alibi-Funktion für die Stakeholder. Dieser Aktionismus soll Stärke suggerieren und gleichzeitig das Gewissen erleichtern: Schließlich ist man ja handlungsfähig geblieben. Doch den gewünschten Effekt auf den Team-Erfolg hat diese Reaktion selten. Schließlich spielen auch viele andere Faktoren eine Rolle für den Teamerfolg: die Stärken der einzelnen Team-Mitglieder, die Team-Historie, soziale Dynamiken, die Art der Aufgaben und die Team-Umgebung. Ein Chefwechsel ist im Krisenfall eine Option, aber nicht die einzige und schon gar nicht die beste. Das sollten sich nicht nur Fußballmannschaften vergegenwärtigen.

Let’s praise!

Ein Grund für häufige Chefwechsel, Trainer-Entlassungen und Blaming liegt in einem weit verbreiteten Defizitdenken. Man konzentriert sich auf das, was schlecht läuft. Das ist nicht nur menschlich fragwürdig, sondern auch strategisch unklug. In der Psychologie bestimmte bis in die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts das Krankheitsdenken den Blick auf den Menschen. Die Fragestellung lautete demnach: „Was macht den Menschen krank?“, „Wo liegen seine Defizite?“ Erst mit Impulsen wie aus der Logotherapie und der Positiven Psychologie drehten die Psychologen den Spieß um und stellten von nun an die Frage: „Was erhält dich gesund?“ „Was sind deine Stärken?“

In diesem Sinne ließen sich auch Teams – und deren Chefs – betrachten. Wir sollten nicht als Erstes fragen: Was macht jemand schlecht?, sondern: Was klappt gut? Wie können wir darauf aufbauen? Kurz gesagt: Let’s praise! Eine solche Grundhaltung fördert das konstruktive Denken und die Motivation aller Beteiligten. Der Lösungsmodus rückt in den Vordergrund. Eigenschaften, die alle Hochleistungsteams auszeichnen, werden auf diese Weise gefördert: Energie, Engagement und der Blick über den eigenen Tellerrand. So entsteht Handlungsspielraum, den man ungenutzt lassen würde, setzte man auf kurzfristige Ersatzlösungen.