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Immer wieder hören wir, das rund 80 Prozent der Change-Projekte scheitern. Das stimmt nicht. Denn was nicht funktioniert, ist das allzu oft veranstaltete Change-Theater.
Change Management ist ein umfassender Ansatz, der Themen der Führung, des Kommunikationsverhaltens, der Steuerung von Gruppendynamik und von Projekt-Prozessen vereint. Wirksames Change Management macht es möglich, Unternehmen gleichzeitig mit hohem Tempo und hoher Einbindung der Mitarbeiter zu verändern. Dies alles passiert aber nicht über Nacht – und leider auch nicht zwangsläufig. Es ist harte Arbeit und erfordert hohes persönliches Engagement, Wissen und Können.
Deswegen ist eine gute Diagnose und Zielbeschreibung am Beginn unerlässlich! Denn es macht ökonomisch keinen Sinn, mit der Kanone Change Management auf den Spatzen „Wir müssten mal was kurz was anpassen“ zu schießen. Kurzum: Wer etwas verändern will, muss sich vorher gut überlegen, ob er einen professionellen und ressourcenaufwendigen Change Management-Ansatz wählen will. Denn wenn man das tut, dann passiert Veränderung nicht mal eben so, als „Add-on“ oder „nebenbei“; es wird vielmehr zur zentralen Management-Aufgabe!
Es ist also bereits ganz zu Beginn einer Veränderung eine wesentliche Entscheidung notwendig. Welcher Change-Management-Philosophie wollen Sie folgen?
Geht es darum, sowohl die Kraft und Kenntnis der Mitarbeiter umfassend einzubinden, als auch das Tempo der Veränderung hochzuhalten, ist Change Management das passende Vorgehen. Wenn Sie sich jedoch nur auf die Einbindung der Mitarbeiter oder auf die Geschwindigkeit der Veränderung konzentrieren möchten, brauchen Sie den spezifischen Aufwand, den die Change-Management-Philosophie mit sich bringt, nicht zu treiben. Wählen Sie dann die Salamitaktik oder den Überraschungsangriff als Philosophien für Ihr spezielles Veränderungsprojekt.
Soll eine Veränderung schnell umgesetzt werden und die Einbindung der Mitarbeiter dabei im Fokus stehen, ist Change Management notwendig. Nur in diesem Fall, nämlich wenn hohe Beteiligung und hohes Tempo gleichzeitig notwendig sind, brauchen Sie das große Besteck des Change Managements.
Denn wenn das Tempo so verringert werden kann, dass genug Zeit für eine umfassende Beteiligung bleibt, ist die Salamitaktik weitaus erfolgreicher. Die Salamittaktik konfrontiert das Unternehmen immer nur mit dem, was gerade gut verdaut werden kann. In kleinen Schritten wird gemeinsam mit den Mitarbeitenden das Neue eingeführt und ausprobiert; die Organisation hat ausreichend Zeit, sich einzugewöhnen. Die Salamitaktik ist beispielsweise dann eine gute Wahl, wenn die Veränderung eine Gruppe von Spezialisten betrifft, deren Expertenwissen Sie auf keinen Fall verlieren wollen. In meiner Arbeit mit Unternehmen in der Medizin- oder Chemiebranche, also Organisationen, die sehr forschungsintensiv sind, habe ich immer wieder erlebt, wie erfolgreich die Veränderungsphilosophie der Salamitaktik sein kann.
Etwas gänzlich Anderes ist der Überraschungsangriff, der sich immer dann anbietet, wenn sehr schnell etwas passieren soll oder muss. Typische Beispiele sind Krisen, oder Situationen, die man so nicht kommen gesehen hat. Häufig wird dafür heutzutage der Begriff Disruption verwendet. Hier entscheidet sich eine Organisation, dass die Schnelligkeit der Veränderung viel wichtiger ist, als das Ziel der Mitarbeitereinbindung. So haben sich viele Automobilhersteller und -zulieferer entschieden, das Thema Elektromobilität in andere Firmen, Labs und Hubs auszulagern. Sie versuchen also nicht, mit all ihrem gestandenen Personal ein neues Thema zu bearbeiten, sondern lagern es gleich aus und fangen mit neuen Leuten an. Übrigens häufig auch an anderen Orten oder neuen Büros.
Ein Veränderungstempo gegen null charakterisiert die Lage eines Monopolisten, der sich nicht ändern muss. Diese Organisation schläft den Schlaf der Gerechten und kümmert sich um Change Management überhaupt nicht. Warum auch?
Die Entscheidung für eine Veränderungsphilosophie ist eine Richtungsentscheidung: Welches Vorgehen passt zum Veränderungsziel? Eine Wirksamkeits- und Erfolgsgarantie lässt sich aus dieser Richtungsentscheidung allerdings auch nicht ableiten.
Treiber der Veränderung
Es ist natürlich eine Binsenweisheit, dass die Anlässe oder Treiber einer Veränderung so vielfältig sind, wie es Unternehmen gibt. Jede Veränderung ist anders, ist spezifisch. Und dennoch haben Barbara Heitger und Alexander Doujak fünf Treiber der Veränderung identifiziert, deren Kenntnis für jeden Change Manager sehr hilfreich ist.
Wenn das Überleben eines Unternehmens auf dem Spiel steht, ist die Dringlichkeit zur Veränderung natürlich extrem hoch – bedrohlich hoch. Deshalb geht es in diesen Veränderungsprojekten zunächst einmal darum, dieser Dringlichkeit zu begegnen.
Der klassische Fall solch einer Veränderung ist die Sanierung oder Restrukturierung. In dieser Krise ist es zweitrangig, welche Bereitschaft die Organisation hat, sich zu verändern: sie muss es einfach tun! Denn eine Veränderung, um das Überleben zu sichern, ist „alternativlos“. Das Veränderungsziel ist hier: Wir müssen den Kopf aus der Schlinge ziehen. Denn wenn die Firma untergeht, gibt es nichts mehr zu verändern.
In einer Organisation, die Veränderungen nicht nur gewohnt ist, sondern Veränderung auch schon erfolgreich gestaltet hat, wird Veränderung Teil der Strategie, also des bewussten Vorgehens. Anders als beim eben dargestellten Krisenmanagement, wo der Treiber der Veränderung von außen und häufig unbemerkt kommt, ist der Ansatz der Erneuerung ein von innen angestoßener Veränderungsprozess. Unternehmen, die Erneuerung betreiben, folgen häufig dem Leitsatz, dass Stillstand Rückschritt sei, und sind deshalb ständig am Experimentieren und kontinuierlichen Schaffen von Innovation.
Die radikale Neupositionierung ist immer dann der Anlass einer Veränderung, wenn einer hohen Dringlichkeit begegnet und gleichzeitig die Fähigkeit zur Veränderung verbessert werden soll. Eine Organisation wählt meist den Weg der Neupositionierung, wenn sie spürt, dass sie ohne eine klare Veränderung nicht überleben wird. Das ist oft der Fall, wenn die Daten und KPIs „nach unten“ zeigen beziehungsweise das Unternehmen gegenüber dem Wettbewerb merklich zurückfällt. Das Management entscheidet sich dann für eine Veränderung bei voller Fahrt, d.h. es soll sowohl das Überleben gesichert, als auch erneuert werden. Disruptive Ereignisse, wie eine technologische Innovation, der Eintritt eines Wettbewerbers in den Markt, der das aktuelle Geschäftsmodell grundlegend bedroht, erzeugen eine dringende Notwendigkeit, sich radikal neu zu positionieren, um nicht zum Sanierungsfall zu werden.
Der Treiber des Mobilisierens ist der am häufigsten anzutreffende Anlass für Veränderung. Die Organisation will ihre Fähigkeit erhöhen, sich zu verändern und zu wandeln. Daher werden unterschiedliche Ansätze und Moden etabliert, die die Mitarbeiter und Teams im Unternehmen immer wieder daran erinnern sollen, über Veränderung nachzudenken. Total Quality Management, Kaizen und Lean sind dafür Beispiele beziehungsweise Platzhalter für eine Vielzahl von Programmen, die die Organisation und ihre Teilnehmer „wachhalten“ sollen. Durch eine erfolgreiche Mobilisierung verändert sich das Unternehmen von innen heraus und kommt so – hoffentlich – nicht in einen dringenden Veränderungsdruck, weil es die notwendigen neuen Dinge bereits von sich aus umgesetzt hat.
Gelingt der Organisation die Mobilisierung dauerhaft, sie also quasi Teil des Unternehmens wird. Dann, spricht Peter Senge, Professor am MIT, von einer lernenden Organisation. Veränderung ist hier normal, das Tagesgeschäft sozusagen. Die Organisation ist so ausgerichtet, dass sich alle Mitglieder der Organisation ohne Anstoß um kontinuierliche Veränderung und Anpassung an Neues kümmern. Dieser Treiber der Veränderung ist eng verknüpft mit den unter dem Begriff New Work diskutieren Konzepten der Agilität, Augenhöhe, kollegialen Führung und zunehmender Selbststeuerung der Arbeit.
Change Management ist also ein sinnvolles und wirksames Vorgehen für erfolgreiche Veränderungen. Bevor man sich allerdings für diesen bedeutungsvollen und aufwendigen Weg entscheidet, braucht es eine gute, zweistufige Diagnose.
Welche Philosophie ist die passende und welcher Anlass der Veränderung liegt vor?
Immer wenn das Veränderungsziel in kurzer Zeit erreicht werden soll und eine hohe Mitarbeiterbeteiligung für die Zielerreichung notwendig ist, ist Change Management das wirksame Vorgehensmodell. Der hohe Aufwand für professionelles Vorgehen ist notwendig und gerechtfertigt. Braucht es nur einen dieser beiden Faktoren, wählen sie besser den Überraschungsangriff oder die Salamitaktik. Je nach Anlass der Veränderung fokussiert sich Ihre Veränderung,
- eher auf die schnelle Verringerung der Dringlichkeit, um zu überleben und am Markt zu bleiben (oft in Form eines „Überraschungsangriffes“),
oder
- es geht um die Erzeugung der grundlegenden Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens, damit es sich laufend, selbstständig und vorausschauend an den Wandel anpasst (oft in Form einer Transformation beziehungsweise Change Managements).
Das Buch zum Thema:
Olaf Hinz:
Change Maker – Wirksame Veränderungen unter maximaler Unsicherheit.
Vahlen, 144 Seiten
ISBN-10 :3800662396
