Wer hat das Zeug zur Führungskraft?

Natürliche Autoritäten, Respektspersonen – kurz die Führungskräfte der „alten Welt“ – haben ausgedient. Sie entsprechen nicht länger dem Persönlichkeitsbild moderner Manager.
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Führung wandelt sich vom autoritären zum kooperativen Stil. Aber wie identifiziert man die Leader von morgen? Manchmal funktioniert das am besten im Gespräch an der Theke.

Natürliche Autoritäten, Respektspersonen – kurz die Führungskräfte der „alten Welt“ – haben ausgedient. Sie entsprechen nicht länger dem Persönlichkeitsbild moderner Manager. Im Zuge der Digitalisierung kommt es auf mehr als nur klare Befehle und Durchsetzungsvermögen an. Führungsqualität heißt vielmehr coachen statt delegieren und erklären statt befehlen, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Die neue Rolle der Führungskraft versteht sich als das Management von Spezialisten. Aus diesem Grund suchen Unternehmen nach motivierenden und inspirierenden Persönlichkeiten für künftige Führungspositionen. Diese benötigen weniger Organisationstalent und Autorität denn ausgeprägtes kreatives Denken und Empathie.

Führungskräfte brauchen neben fachlichem Know-how vor allem Kommunikations-Skills. Denn eine der zentralen Fähigkeiten eines Managers ist professionelles Beziehungsmanagement – zu internen und externen Stakeholdern.

Voraussetzung dafür ist ein grundlegendes Interesse an Menschen. Weitere wichtige Führungsqualitäten sind: Vorbildfunktion und Zuverlässigkeit, Empathie und Wertschätzung, Neugierde und Begeisterungsfähigkeit, Kritikfähigkeit und Konfliktkompetenz, Menschenkenntnis und nonverbale Kompetenz, Flexibilität und Lernbereitschaft, Authentizität und ein gesundes Selbstverständnis.

+++ Dieser Beitrag erschien zuerst in unserem Magazin Human Resources Manager. (heart) Eine Übersicht der Ausgaben erhalten Sie hier. +++

Moderne Führungskräfteauswahl funktioniert nicht mit antiken Methoden

Wie findet man nun heraus, ob Kandidaten über diese Qualitäten verfügen? Die klassischen Methoden sind das traditionelle Bewerbungsgespräch, gefolgt von einem Assessment und unterschiedlichen Test- und Diagnoseverfahren. Auch das räumliche Set-up spielt eine Rolle: Eine natürliche Gesprächsatmosphäre, ein lockerer Plausch in ungezwungener Umgebung, etwa im Café, ist gut geeignet, um die Kommunikationsfähigkeiten des Kandidaten zu ergründen. Kritisch sind Auswahlgespräche in einem sterilen Interviewraum, die wie ein Tribunal wirkende Riege kritisch dreinblickender Interviewpartner oder ein statischer Interviewprozess mit Frage-Antwort-Spielen. Derartige Szenarien sind völlig ungeeignet, ein authentisches Bild einer potenziellen Führungskraft zu gewinnen. Im Gegenteil: Die künstlich hergestellte Situation provoziert tendenziell ein wirklichkeitsfernes Bild des Kandidaten.

Kommunikation, Emotion und Beziehung sind die Schlüssel­elemente, aus denen sich Führungsqualität definiert. Diese Elemente lassen sich mithilfe der KEB-Analyse erkennen. Wichtig ist dabei der Abschied vom Stufen-Auswahlverfahren. Um Beta-Fehler zu vermeiden, das heißt, eigentlich geeignete Kandidaten aus formellen Gründen auszusortieren, darf es keine formellen Hürden wie Noten­durchschnitte oder Testergebnisse geben. Mittels eines situativ abgestimmten Fragenkatalogs können die drei Fachgebiete gezielt behandelt werden. Es gilt die Faustformel, dass sich etwa die Hälfte eines Interviews vorbereiten lässt. Gute Fragen fördern Antworten mit Emotionen, Konflikten oder Logikfehlern zutage. Denn diese geben Anhaltspunkte, um die Persönlichkeit des Gegenübers zu ergründen. Der Interviewer sollte einen aktiven Interviewstil pflegen, also nach jeder Antwort mindestens eine darauf eingehende, nachfassende Interviewfrage sowie situativ begründete Nachfragen stellen.

Kommunikation

Führungskräfte müssen den Ton treffen und ihre Botschaft verständlich, partnerschaftlich und auf Augenhöhe formulieren. Gute Kommunikation beeinflusst Beziehungen und Abläufe und ist nicht zuletzt für das erfolgreiche Erreichen von Zielen entscheidend.

In der Regel funktioniert Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Menschen auf unterschiedlichen Ebenen:

  • Verbale Kommunikation: Verbal geäußerte Informationen ergeben auch in schriftlicher Form einen Sinn.
  • Nonverbale Kommunikation: Mimik, Gestik und Körpersprache transportieren Informationen sichtbar.
  • Paraverbale Kommunikation: Stimmlage, Betonung, Pausenlängen et cetera transportieren Informationen hörbar.

In traditionellen Auswahlverfahren konzentrieren sich die Unternehmen bisher mehrheitlich auf Inhalte, also auf die verbale Kommunikation. Bei der Suche nach modernen Führungskräften sollten die Personalverantwortlichen
verstärkt die para- und nonverbalen Aspekte berücksichtigen.

Emotion

Hohe emotionale Intelligenz ist für den neuen Managertyp wichtig, um sich flexibel auf die unterschiedlichen Erfordernisse der Mitarbeiter und Stakeholder einstellen zu können, und macht effektives Arbeiten überhaupt erst möglich. Gleiches gilt für die Verarbeitung von besonderen Belastungen und Stresssituationen. Das Bewusstsein für die emotionale Intelligenz bei Führungskräften, also die Fähigkeit, die eigenen Gefühle zu verstehen und auszudrücken sowie das Vermögen, Verständnis für die Gefühle anderer aufzubringen, ist zwar in vielen Unternehmen vorhanden, wird aber tatsächlich nicht gelebt.

Moderne Personalarbeit muss also die emotionale Seite der Mitarbeiterpersönlichkeit ins Visier nehmen. Diese Themenfelder und Schwerpunkte im Kandidateninterview eignen sich, um die emotionale Intelligenz besser zu erfassen:

  • Im Interview selbst sollte die Interaktion mit dem
    Fragensteller beobachtet werden. Hört der Kandidat aktiv zu und geht auf ihn ein?
  • Neben dem Umgang mit beruflichen Konflikten und deren Lösung sollte auch die Wortwahl im Gespräch darüber erfasst werden: Je sachlicher der Kandidat Konflikte schildert, desto höher vermutlich seine emotionale Intelligenz.
  • Der Umgang mit anspruchsvollen Projektaufträgen und Fehlschlägen sollte genau erfragt und hinterfragt werden. Die Begeisterungsfähigkeit für neue Themen, die Fähigkeit zur Selbstmotivation und eine ausgeprägte Frustrationstoleranz zeichnen emotional intelligente Menschen aus.
  • Die Fähigkeit des Hineinversetzens in andere Menschen sollte ebenfalls erfragt werden. Je mehr eine Führungskraft für positive Stimmung sorgen kann, Mitarbeiter aufheitert, tröstet oder motiviert, desto empathischer wird sie sein.

Emotionale Intelligenz kann trainiert werden. Das erfordert zunächst Selbsterkenntnis und den richtigen Umgang mit den eigenen Gefühlen. Eine Führungskraft muss reflektieren können, warum sie in gewissen Situationen „ausflippt“ und was ein häufiger Kritikpunkt ihrer Teammitglieder an ihr ist. Der nächste Schritt ist das Erkennen und Wertschätzen der individuellen Persönlichkeit des Gegenübers. All das muss schließlich in die Kommunikationsebene überführt werden. Denn es gilt, effektiver zu kommunizieren und die persönlichen Ausdrucksfähigkeiten auszubauen. Auch das kommunikative Skill-Set ist erlernbar. Es hilft in den heiklen Themenfeldern des Konfliktmanagements und auch beim Erwerben der Kritikfähigkeit.

Beziehung

Führungskräfte, die sich gekonnt in ihrer Organisation eine einflussreiche Position aufbauen und sichern wollen, sind in der Lage zu persönlichen Verbindungen. Deshalb sind Networking-Skills zum Aufbau, zur Aktivierung und Pflege eines persönlichen Kontaktnetzwerks wichtig. Auch die Mitarbeiter sollten in dieses Netzwerk integriert werden. So werden sie dabei unterstützt, sich aktiv bei der Erwirtschaftung des ökonomischen Erfolgs der Organisation einzubringen.

Beim Thekengespräch den Cultural Fit ergründen

Um Führungsqualitäten zu erkennen, müssen Personalverantwortliche traditionelle Recruiting-Pfade verlassen. Es ist wichtig, den zukünftigen Mitarbeiter außerhalb des Interviewraums kennenzulernen und in Interaktion mit anderen zu erleben. Insbesondere dann, wenn ein Kandidat mit Führungsqualitäten gesucht wird. So lassen sich soziale Kompetenzen am besten ausmachen. Die Interaktion mit bis dato Fremden kann man in Workshops mit Mitarbeitern ebenso vorantreiben wie auch im komplett gelockerten Rahmen. So laden Medienunternehmen, Agenturen und zahlreiche Start-ups Bewerber bereits zum abendlichen Team­event ein, um beim Thekengespräch den Cultural Fit zu ergründen. Smalltalk ist heute Wegbereiter in drei Viertel aller Beziehungsanbahnungen.

Unternehmenslenker und Personaler bekommen mit Maßnahmen und Aktionen außerhalb der traditionellen Arbeitsumgebung die Möglichkeit, das menschliche Potenzial der künftigen Führungskraft aus einer ganz neuen Perspektive kennenzulernen. Viel privater und viel authentischer.

Kommunikation, Emotion und Beziehung – die KEB-Formel – rückt so in den Vordergrund und macht die Führungsqualitäten sichtbar, die moderne Manager auszeichnen.