Wie ich mich selbst entmachtet habe

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Es war an der Zeit, eine neue Organisationsform in unserem Unternehmen einzuführen. Ein „Spiel für Erwachsene“ nannte es unser Coach. Ein Erfahrungsbericht über Höhen und Hürden der Holokratie.

Vom Aufbrechen veralteter Unternehmensstrukturen erhoffen sich Firmen zufriedenere und motiviertere Mitarbeiter, die mehr Verantwortung übernehmen. Außerdem entlastete Führungskräfte, kurze Entscheidungswege und deutlich mehr Geschwindigkeit in Meetings. Ein Konzept, das all das verspricht, ist die Holokratie.

Im vergangenen Jahr haben wir, wohlgemerkt ein etabliertes Unternehmen und kein Start-up, uns entschlossen, Holokratie als neue Organisationsform einzuführen. Es war an der Zeit, sich selbst als Versuchskaninchen und Vorreiter zur Verfügung zu stellen. Denn nur so lässt sich Innovation – auch im Bereich der Organisation – im eigenen Kontext leben.

Holokratie: Was ist das?

Holokratie, neudeutsch: Holacracy, ist ein System der Selbstorganisation mit verteilten Autoritäten. Anstelle klassisch-hierarchischer Strukturen mit zunehmender Machtfülle am oberen Ende der Pyramide sind dabei die Führungsaufgaben verteilt. Arbeit ist in Rollen mit klaren Verantwortlichkeiten, Rechten und Autoritäten gegliedert. Es handelt sich bei Holacracy explizit um kein demokratisches System, bei dem jeder alles mitbestimmen kann. Vielmehr füllt ein Mitarbeiter mehrere Rollen aus, in eigener Regie, das heißt eigenverantwortlich und selbstgesteuert.

Jeder trifft im Rahmen seiner Rollen eigene Entscheidungen und muss dafür niemanden um Erlaubnis bitten. Auch gibt es niemanden, der dagegen ein Veto einlegen könnte, weder als ehemaliger Vorgesetzter noch als Geschäftsführer. Bestimmte Entscheidungen, die in die Autorität einer anderen Rolle eingreifen, müssen mit dieser Person besprochen und von ihr entschieden werden. Es gibt einen definierten Entscheidungsfindungsprozess, wie die Struktur der Organisation künftig weiter verändert und angepasst werden kann. Der Grundgedanke liegt darin, dass Vertrauen gelebt wird und jeder Mitarbeiter das Unternehmen voranbringen will.

Ein sinnstiftender Zweck in einer Organisation und entsprechende Autonomie steigern Motivation und Engagement aller Mitarbeiter, darauf weist auch die Forschung regelmäßig hin. Die meisten Ängste vor einem Kontrollverlust sind daher unbegründet. Ein „Spiel für Erwachsene“, nannte es der uns bei dem Transformationsprozess begleitende Coach .

Diese Art der Organisationsstruktur erlaubt es einem Unternehmen, deutlich schneller Entscheidungen zu treffen und seine Struktur der sich wandelnden Realität anzupassen. Wie könnte das also aussehen?

In einem operativen Meeting (Tactical) werden in etwa 60 Minuten 30 Themen strukturiert und zielführend besprochen – ohne ein Abschweifen in lange Diskussionen. In einem strukturellen Meeting (Governance) ist es möglich, die Struktur der Organisation sowie Verantwortlichkeiten von Rollen innerhalb kurzer Zeit zu verändern und das Unternehmen so schnell anzupassen.

Loslassen lernen

Das Konzept klingt erst einmal toll, gleichzeitig birgt es auch einige Herausforderungen. Natürlich ist es als kleineres Unternehmen leichter, diesen Wandel zu vollziehen. Es funktioniert aber grundsätzlich auch für größere Unternehmen, wenn gewisse Punkte beachtet werden:

1. Chef und Führungskräfte müssen loslassen können und gleichzeitig eine tragende Rolle in der Entscheidungsfindung innerhalb des Veränderungsprozesses spielen. Schließlich gehen sie den größten Schritt in Sachen „Verantwortung abgeben“. Für Unternehmen, die aus einer Selbstständigkeit heraus gewachsen sind, oder solche, die stark von einzelnen Führungskräften abhängig sind, birgt das große Chancen. So lässt sich ein Unternehmen solider und unabhängig von einer einzelnen Person aufstellen, während ein Geschäftsführer entlastet werden kann.

2. Transparenz: Menschen können nur eigenverantwortlich gute Entscheidungen treffen, wenn sie Zugang zu allen relevanten Informationen haben. Das heißt Geschäftszahlen, Kennzahlen und Kundendaten sind für viele oder alle zugänglich – oft auch Gehaltsdaten. Wissen ist in diesem Fall eben nicht Macht und sollte auch nicht gehortet werden.

3. Der Wunsch nach eigenverantwortlichem Arbeiten im Unternehmen ist Kultursache. Nicht jeder Mitarbeiter möchte eigenverantwortlich Entscheidungen treffen und die Verantwortung dafür übernehmen. Es gibt Menschen, die lieber ausführend tätig sind. In einer Organisation, die auf Selbstorganisation setzt, werden sich diese Mitarbeiter langfristig nicht wohlfühlen. Jeder Mitarbeiter sollte frei entscheiden, ob er den Schritt mitgehen möchte. Es wird natürlich auch die eine oder andere Führungskraft geben, die nicht gerne ihren alten Einflussbereich aufgibt.

4. Die Fähigkeit, sich selbst gut organisieren zu können, ist essenziell. Systeme der Personal-Workflow-Organisation wie Getting Things Done (GTD) sind ein zentraler Grundbaustein für das Gelingen von Selbstorganisation in Unternehmen. Mitarbeiter brauchen die Fertigkeiten, „Dinge“ selbstständig zu organisieren, priorisieren und sie wiederzufinden. Ohne dieses funktionierende System bricht Chaos aus. Der Vorteil besteht darin, dass es sich vergleichsweise leicht erlernen lässt. Es erfordert jedoch Disziplin.

5. Die Bereitschaft, Dinge beim Namen zu nennen, sollte vorhanden sein. Mitarbeiter sollten fähig sein, persönliche Befindlichkeiten und Verhaltensweisen, die zu Reibereien führen, offen und mutig anzusprechen. Sie finden in den Prozessen, die auf Geschwindigkeit und Rollenverteilung abgestimmt sind, meist nur wenig Platz. Unternehmen sind aufgefordert, für diesen persönlichen Raum und den Austausch im Unternehmen abseits von Holacracy zu sorgen.

Hürden und Weichen

Die Umstellung bedeutet für den Geschäftsführer, sich selbst zu entmachten. Vieles, was früher selbstverständlich von ihm/ihr entschieden wurde, liegt nun in anderen Händen. Wem die Entscheidung eines Kollegen nicht gefällt, kann das zwar kundtun, verhindern kann er es aber nicht. Der Startschuss und die anschließende Reise waren innerhalb unseres Unternehmens bisher weit weniger anstrengend als zu Beginn befürchtet. Schmerzfrei war dieser Wandel allerdings nicht. Ein Coach, der in den ersten Monaten mit Rat und Tat den Prozess unterstützend begleitet, ist daher ratsam.

In unserem Unternehmen hat das System nach einem halben Jahr Fahrt aufgenommen. Wir haben uns an die Meeting- und Entscheidungsstrukturen gewöhnt und deutlich an Geschwindigkeit gewonnen. Das liegt auch daran, dass der Geschäftsführer bei einem Gros der Entscheidungen schlicht nicht mehr gefragt wird oder vielmehr: nicht mehr gefragt werden muss.

Gleichzeitig ist es spannend zu sehen, wie die Kollegen im Rahmen ihrer Rollen Arbeitsinhalte motiviert vorantreiben und sie sich gegenseitig positiv und selten negativ überraschen.

Nun haben wir lediglich die ersten Schritte gemacht, es werden uns sicher noch einige Hürden auf dem Weg begegnen. Der bisherige Weg und die Ergebnisse stimmen uns jedoch positiv für die Zukunft unserer Holokratie.