Wie unser Gehirn das Performance Management sabotiert

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Foto: Getty Images / Zinkevych
Foto: Getty Images / Zinkevych

Objektive menschliche Entscheidungen sind eine Illusion. Das ist normal und kann doch in bestimmten HR-Prozessen gravierende Auswirkungen haben. Die Folgen dieser unbewussten Fehler lassen sich jedoch abmildern.

Die kognitive Psychologie zeigt uns, wo unser Gehirn unbewusst Entscheidungen trifft. Sehr illustrativ finde ich die Beschreibung von Daniel Kahnemann mit den zwei Systemen im Gehirn, bei dem System Eins automatisch, schnell, weitgehend mühelos und ohne willentliche Steuerung arbeitet und System Zwei demgegenüber die anstrengenden, steuernden mentalen Aktivitäten übernimmt, sich hierbei auf die schnellen Urteile von System Eins abstützt, oft sogar verlässt. Und aus dieser im Grunde effizienten Aufgabenteilung können Verzerrungen, Fehleinschätzungen, Vorurteile und Befangenheiten resultieren. Die Forschung hierzu ist für mich ausreichend bestätigt, dass es Zeit wird, die Implikationen für die Führung von Unternehmen stärker zu diskutieren. In der Verantwortung von HR finden wir diese Fallen insbesondere im Performance Management, Recruiting und im Assessment. Ich konzentriere mich jetzt im wesentlich auf das Thema Performance Management. Die wichtigsten unbewussten Fehler hierbei sind:

  • Verfügbarkeitsfehler (availability bias)
    Entscheidungen, Beurteilungen, Einschätzungen werden zu schnell auf Basis der gerade verfügbaren und „frischen“ Daten getroffen. Leistungs- beziehungsweise Potenzialbeurteilungen und Zielerreichungen werden dann auf Basis eingeschränkter Daten und bei Modellen auf Jahresbasis nur auf kurz zurückliegenden Daten und Erkenntnissen getroffen. Beides schränkt die Objektivität der Einschätzungen stark ein.
  • Bestätigungsfehler (confirmation bias)
    Das Gehirn selektiert neue Informationen so, dass (nur) die bestehenden Einschätzungen beziehungsweise Annahmen bestätigt werden. Informationen, die nicht zu den „Vorurteilen“ passen, werden aussortiert. Dieser Fehler verstärkt den gerade genannten Verfügbarkeitsfehler.
  • Halo-Effekt (halo effect)
    Hierbei wird von einem Eindruck beziehungsweise einer Wahrnehmung auf unbekannte Eigenschaften geschlossen (die man nicht beobachtet hat) – positiv wie negativ. In der Beurteilung, Personalentwicklung und im Talentmanagement kann das negative Folgen haben; zum Beispiel wird von einer Präsentation in der Geschäftsleitung die Einschätzung der Leistung und des Potenzial der präsentierenden Projektleiter beeinflusst (so in Abstimmungsrunden, die an verschiedenen Stellen in Beurteilungssystemen oder bei der Talentauswahl einbezogen sind).
  • Affinitätsfehler (affinity bias)
    Die Einschätzung zu Personen wird dadurch verzerrt, wie ähnlich sie uns sind und wie wohl wir uns mit ihnen fühlen. Dieser Bias geht Hand in Hand mit dem Verfügbarkeitsfehler und führt im Karriere- und Talentmanagement beziehungsweise Recruiting zu Fehlentscheidungen und im Worst Case zu „geklonten“ statt diversen Teams.
  • Rückschaufehler (hindsight bias)
    Nach Eintritt eines Ereignisses überschätzt man die Vorhersehbarkeit eines Ereignisses („war ja klar, dass das nicht klappen konnte“). Wenn im Nachhinein etwas nicht geklappt hat, muss zum Zeitpunkt der Entscheidung diese noch lange nicht falsch gewesen sein. Dennoch wird die Entscheidung im Nachhinein als falsch bewertet. Der Fehler verzerrt die Entscheidungen zur individuellen Entwicklung und im Talent Management.

Wie gesagt: Das ist keine abschließende Liste. Und das Problem mit der unbewussten „Steuerung“ durch das Gehirn ist, dass dagegen nur sehr schwer anzukommen ist. Es hilft, Führungskräfte und Mitarbeiter auf diese Fehlerquellen aufmerksam zu machen und beharrlich das Einnehmen verschiedener Perspektiven einzufordern. Auch sollten Führungstrainings die Bias-Problematik aufgreifen, beispielsweise in Feedback-Übungen konsequent Perspektivenwechsel üben. Die beste Strategie für die Reform des Performance Management ist aber, durch andere Gestaltung der Systeme und Prozesse die Gefahrenquellen zu verringern und das Performance-Management damit transparenter, akzeptierter und in der Einschätzung aller Beteiligten fairer auszugestalten. Hierzu nur kurz ein paar Punkte, welche Ansätze ich meine.

Performance-Reviews sollten sich von der Schulnotendenke lösen. Wegen der oben genannten unbewussten Fehler sind diese Einstufungen zu fehlerbehaftet und Mitarbeiter in Raster zu beurteilen, wird zu oft nicht als fair empfunden. Daneben können diese Gradings im Gehirn einen Fluchtimpuls auslösen (die Angst, schlecht eingestuft zu werden); der Verteidigungsmodus wird im Gehirn aktiviert. Zusammenarbeit und proaktives Mitdenken werden dadurch nicht gefördert. Das gilt für Forced Rankings umso mehr, die in Deutschland wenig verbreitet und auf dem Rückzug sind.

Auch jährliche Zielvereinbarungen und Individualziele passen für viele Unternehmen nicht mehr. Wo diese Ansätze abgeschafft werden, wird oft mit Aufwand und Nutzen stimmt nicht argumentiert, oder die Motivation werde nicht gefördert, die Ausrichtung nicht fokussiert wie gewünscht und die mangelnde Flexibilität der Ansätze wird beklagt. Noch zu wenig gesehen wird dabei, wie fehlerhaft diese Modelle aus Sicht der kognitiven Psychologie sind.

Zeitnahes Feedback in kurzen Intervallen anstelle von jährlichen Beurteilungen oder Individualzielen hilft Unternehmen und Mitarbeitern viel mehr, die wichtigen Dinge anzugehen, Fehlentwicklungen zu korrigieren und den Fokus auf die immer wichtigeren Qualifizierungsnotwendigkeiten zu legen. Wechselseitiges Feedback auf Augenhöhe ermöglicht Perspektivenwechsel und verringert die unbewussten Fehler. Je agiler das Unternehmen umso mehr übernehmen Team- oder Projektmitglieder und Kunden die Feedback-Rolle.

Im Talent Management und Assessment kann man diesen Fehlerquellen am wenigsten aus dem Weg gehen. Sie werden immer dann zum Problem, wenn Menschen andere Menschen einschätzen und auswählen müssen. Neben der Schulung der Entscheider beziehungsweise Beobachter sollte man die Entscheider unabhängig voneinander deren Einschätzungen machen lassen, die Einschätzungen festhalten, und durch HR beziehungsweise einen neutralen Dritten die Ergebnisse der Einschätzungen vortragen und moderieren lassen.

Auch in feedback-basierten Ansätzen ist es wichtig, an der Datenqualität zu arbeiten, um ein möglichst objektives Bild von der aktuellen Performance der Mitarbeiter und Führungskräfte zu bekommen. Auch sollten Entscheidungen im Talent-Management durch für das Business erfolgskritische und aktuelle Daten abgestützt werden.

Die Reform von HR wird heute aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet, die Erkenntnisse der kognitiven Psychologie fließen für mich da noch unzureichend ein.

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