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Mehr und mehr Unternehmen stellen ihr Performance Management auf den Prüfstand und wollen es umbauen. Worüber andere nachdenken, hat Unitymedia bereits hinter sich. Karl-Heinz Reitz, Leiter HR Business Partner und Organisationsentwicklung, über ein Modell, das in der Unternehmenswelt immer noch eine Revolution ist.
Karl-Heinz Reitz ist jemand, der sich für Themen begeistern kann. Und er ist ein Mann, der Überzeugungen hat – das merkt man zum Beispiel, wenn er auf Tagungen einen Vortrag hält. Das Thema Performance Management liegt ihm am Herzen. Denn dabei geht es um Grundsätzliches.
Herr Reitz, viele Unternehmen bauen ihr Performance Management-System gerade um oder sie denken zumindest darüber nach. Es scheint eine allgemeine Unzufriedenheit mit den gängigen Modellen zu geben. Woher kommt die Ihrer Meinung nach?
Die Diskussionen rund um das Performance Management gibt es seit Jahren. Auch als ich bei SAP und zuvor bei CapGemini war, haben wir darüber heftig diskutiert. Einigkeit herrschte immer über drei Dinge: Die Mitarbeiter müssen erstens die Unternehmensziele kennen und verstehen. Zweitens muss es gelingen, diese Ziele in ihre tägliche Arbeit zu übersetzen. Und drittens, sollen diejenigen, die hervorragende Arbeit für das Unternehmen leisten, entsprechend belohnt und gefördert werden. Das sind meiner Meinung nach die drei Grundgedanken jedes Performance Managements, die Unternehmen immer wieder versucht haben zusammenzubringen – und woran sie regelmäßig gescheitert sind.
Die Unzufriedenheit gibt es schon länger. Dennoch drängt sich der Eindruck auf, wir stehen an einem Wendepunkt. Warum gerade jetzt?
Weil das Konzept von „Zuckerbrot und Peitsche“ an seine Grenzen stößt. Bislang hat man sich bei Problemen lediglich gefragt: „Haben wir die Ziele nicht konkret genug abgeleitet?“ Oder: „Müssen wir sie klarer kommunizieren?“ Dann wurde mitunter an mehreren Stellschrauben gleichzeitig herumgedreht – ohne Erfolg. Das Grundproblem blieb: Menschen wollen mitgestalten und zusammenarbeiten. Arbeit ist mehr als Broterwerb. Die Menschen wollen etwas Sinnvolles bewirken. Darum sind Kooperation, kritisches Miteinander und gemeinsamer Erfolg wichtiger als schwer messbare „smarte“ Zielsetzung und Bewertung. Was genau passiert denn bei der Leistungsbeurteilung? Führungskraft und Mitarbeiter verhandeln über die Zielerreichung, die sie oft völlig unterschiedlich bewerten. Was bleibt, ist ein unangenehmes Gespräch am Ende des Jahres. Ich glaube, dass die traditionellen Herangehensweisen immer auf den Versuch hinauslaufen, das Verhalten des Mitarbeiters zu manipulieren. Wir sollten stattdessen Vertrauen darin haben, dass die Mitarbeiter ihre Leistungsfähigkeit voll ausschöpfen wollen.
Gab es bei Unitymedia einen konkreten Anlass, der zu dem radikalen Umbau Ende 2012 geführt hat?
Wir hatten damals eine Konstellation, in der wir Dinge wirklich neu durchdenken konnten. Vor vier Jahren hatten wir die Fusion zwischen Unitymedia und Kabel BW. Und wir wollten die beiden Firmen nicht nur einfach zusammenführen, sondern ein neues Unternehmen auf Basis unserer Grundwerte gestalten. Das galt auch für das Performance Management. Wir haben uns die Prozesse der beiden Firmen angeschaut und uns gefragt, ob sie unsere Werte unterstützen und ihren Zweck erfüllen. Häufig lautete die Antwort darauf: nein.
Was sind das für Werte?
Insgesamt sind es fünf. Ein Wert ist zum Beispiel „Vertrauen und Selbstverantwortung“. Im alten System entsteht sofort folgendes Paradox: „Ich vertraue dir nicht, dass du ohne einen zusätzlichen Anreiz, im Rahmen deiner Grundvergütung deine beste Leistung bringen willst.“ Zwei andere Werte lauten „Wertschätzende Feedback-Kultur“ und „Kooperation“. Hier war die Diskrepanz offensichtlich: Denn sobald ich individuelle Ziele setze, ist das eine Silo-Optimierung. Der Mitarbeiter hat einen Anreiz, in seinem Silo zu glänzen. Eine hervorragende Einzel-Performance ist gut für ihn, muss aber nicht zwangsläufig dem Gesamtunternehmen zugutekommen.
Würden Sie sagen, die Wertorientierung ist der Kern Ihres Modells?
Wertorientierung ist der Kernpunkt unserer Veränderungen. Die meisten HRler würden wohl sagen, dass Unternehmenswerte auch in ihrem Performance Management abgebildet sind. Aber wir wollen eine grundsätzlich andere Geisteshaltung in den Prozess einbringen. Es geht darum, gemeinsam erfolgreich zu sein und dazu benötigen wir ein vertrauensvolles Miteinander auf Augenhöhe. Drei Dinge machen den Unterschied: Erstens haben wir die individuellen Boni abgeschafft und durch Unternehmensziele ersetzt. Es ist zwar weiterhin wichtig, dass die Führungskräfte zusammen mit den Mitarbeitern Ziele festlegen und priorisieren und dass die Führungskraft kontinuierlich coacht und begleitet. Wir glauben aber nicht, dass auf der Basis der individuellen Ziele entlohnt werden sollte. Weil dadurch falsche Anreize gesetzt werden können und weil Boni kein höheres Engagement erzeugen.
War die Abschaffung der individuellen Boni nicht schwierig bei den Führungskräften durchzusetzen?
Es war nicht der schwierigste Teil. Aber klar, darüber wurde viel diskutiert. Allerdings verzichten Führungskräfte und Mitarbeiter ja nicht pauschal auf ihre Boni. Bei der Umstellung des Systems wurde ein Teil in Festgehalt umgewandelt. Der verbliebene variable Teil bemisst sich danach, wie die Firma als Ganzes ihre Ziele erreicht hat. Zwar passiert es immer wieder, dass Mitarbeiter ihren individuellen Einfluss auf die Unternehmenszielerreichung in Zweifel ziehen…
…dann ist es Aufgabe der Führungskraft, den jeweiligen Beitrag zu den Unternehmenszielen deutlich zu machen.
Genau der Punkt muss im Mitarbeitergespräch herausgearbeitet werden: Worauf soll ich fokussieren, um das Beste für unser Unternehmen zu erreichen? Mitarbeiter ohne eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg haben ein Problem. Letztlich sind beide Seiten verantwortlich dafür, die richtigen Prioritäten zu setzen. Wir glauben jedoch nicht, dass der richtige Fokus mit Geldanreizen geschaffen wird.Ein weiterer Kritikpunkt, der oft angeführt wird, sind vermeintliche Trittbrettfahrer. Diejenigen, die zugucken, wie alle sich abrackern und am Ende den Bonus mitnehmen.
Die sollte es am besten gar nicht geben.
Nein. Aber ich denke, ein erfolgreicher Prozess sollte auf die Masse der „normalen“ Mitarbeiter ausgerichtet sein, die ihre Leistung bringen möchten. Natürlich gibt es Leute, die ihr Potenzial nicht abrufen oder nicht abrufen wollen. Um die muss man sich kümmern. Aber dann sollte man nach den Ursachen suchen und nicht einfach den Bonus beschneiden. Das hilft keinem. Wichtig sind eine Führung und ein Team, die Trittbrettfahren nicht tolerieren.
Gerade den Leistungsträgern ist bei der Vergütung eine Differenzierung im Vergleich zu anderen Mitarbeitern besonders wichtig. Erreicht man die nicht am besten über die individuellen Boni?
Nein, das sehe ich nicht so. Es gibt andere Methoden um zu differenzieren. Über das Grundgehalt geht das schon ganz gut. Außerhalb des Tarifbereichs haben wir jedes Jahr eine Gehaltsrunde. Herausragende Leistungen kann man jederzeit honorieren – etwa mit Einmalzahlungen, Sonderurlaub oder Weiterbildungsmöglichkeiten.
Sie erwähnten drei Dinge, die den wesentlichen Unterschied ausmachen. Was ist neben der Abschaffung der individuellen variablen Vergütung der zweite wesentliche Unterschied zu früher?
Wir haben alle Bewertungsskalen abgeschafft, wir haben kein Bewertungssystem mehr. Dieser Punkt hat mehr Unruhe verursacht als die Abschaffung individueller Boni.
Es gibt gar keine Bewertung mehr?
Nein. An diese Stelle ist ein nach vorne gerichteter, lösungs- und entwicklungsorientierter Dialog getreten. Der Prozess fußt jetzt auf einer anderen Philosophie und verfolgt einen anderen Zweck. Führungskraft und Mitarbeiter besprechen in kurzen Intervallen die Prioritäten ihrer Arbeit. Vor allem fragt die Führungskraft, was der Mitarbeiter von ihr braucht, um gut arbeiten zu können. Auch was nicht gut funktioniert hat und was man daraus lernen kann, ist ein Thema. Was wir nicht mehr wollen, ist die Führungskraft als Schulmeister. Stattdessen soll sie Arbeits- und Entwicklungsziele im Dialog entwickeln. Wir legen Wert auf den Austausch auf Augenhöhe. Beide Seiten kennen ihre Rolle und arbeiten daran, gemeinsam das beste Ergebnis zu erzielen. Die Führungskraft sagt nicht, so und so ist es und so bewerte ich dich. Und der Mitarbeiter muss nicht darstellen, wie großartig er ist. Wir denken, es nützt dem Unternehmen mehr, wenn die Führungskräfte ihre Mitarbeiter dazu befähigen, ihre Rolle optimal auszufüllen als wenn sie rückwärtsgewandte Ranglisten erstellen. Unser Ansatz ist pragmatisch am Unternehmenserfolg ausgerichtet.
Welche Skalierung hatten Sie vorher?
Wir hatten bei Unitymedia eine prozentuale Zielerreichung und das für mehrere Ziele. Am Ende gab es eine Endsumme, aus der sich der Bonus ableitete. Bei Kabel BW gab es eine klassische Fünfer-Skala.
Gab es bei den Bewertungen eine vorgegebene Normalverteilung?
Nein. Aber es gab die Erwartung, im Budget zu bleiben. Und dann haben Sie am Ende auch so etwas wie eine Normalverteilung. Wenn eine Person Boni auf Basis von 120 Prozent Zielerreichung erhält, Sie als Führungskraft aber nur 100 Prozent Budget haben, muss irgendjemand halt 80 Prozent bekommen. Das machte eine objektive Bewertung fast unmöglich. Es ging darum, in irgendeiner Form das Budget zu erreichen. Das führte bei den Mitarbeitern zu Misstrauen.
Warum ist die Abschaffung der Bewertungsskalen auf Kritik gestoßen?
Weil es ungewohnt ist, jemanden nicht zu bewerten und keine Bewertung zu erhalten. Die Leute sind geprägt von Schule oder Universität, wo sie Noten bekommen haben und in Kategorien eingeteilt wurden. Wir dagegen wollen das Individuum im System sehen. Es hat keinen Sinn, das in eine Skala von eins bis fünf zu übersetzen. Es ist doch viel besser, wenn beide schauen, welche Dinge gut gelaufen sind, welche öfter und was anders gemacht werden sollte. Und somit ergibt sich der dritte wesentliche Unterschied: Es kann nun das Gespräch geführt werden, das im Rahmen eines echten Performance Managements nötig ist. Niemand soll mehr auf eine Note reduziert werden. Wenn jemand eine Eins bekommt, erwartet er oder sie mehr Geld oder eine Beförderung. Bei einer Fünf ist die Motivation dahin und der Mitarbeiter befürchtet eine Entlassung. Wenn jemand eine Drei erhält, ist er oder sie Mittelmaß. Wer will Mittelmaß sein? Niemand. Die Leute wollen in ihrer Individualität und Persönlichkeit wahrgenommen werden.
Wie oft findet der Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter statt? Gibt es Vorgaben von HR?
Wir lassen den Führungskräften da freie Hand, weil wir eine große Diversität an Mitarbeitern haben. Wir geben in unseren Schulungsmaßnahmen einen Rahmen vor, an den wir glauben und der unsere Werte widerspiegelt. Nämlich dass die Führungskraft kontinuierlich mit ihren Mitarbeitern sprechen und sie bei der Zielerreichung unterstützen sollte. Im Call Center kann so ein Dialog vielleicht jeden Tag stattfinden. Bei Mitarbeitern, die viel reisen, nur alle paar Wochen. Die Mitarbeiter sind in jedem Fall aufgefordert, ein Gespräch einzufordern, wenn die Führungskraft sich nicht rührt. Vor diesem Hintergrund glaube ich, dass HR in der Führungskräfteentwicklung den größten Wert für unser Unternehmen schafft – im Dialog zwischen HR Business Partner und Führungskraft. Dann wird beispielsweise über Mitarbeiter gesprochen, die ihre Leistung nicht bringen. Darüber hinaus bieten wir Moderationen für Teams an, Einzelcoachings und führen viele Maßnahmen der Organisationsentwicklung im kleinen und großen Stil durch. HR hat so verstärkt die Rolle als Unternehmens- und Führungskräfteentwickler und weniger als „Prozess-Polizei“.
Das klassische jährliche Mitarbeitergespräch gibt es nicht mehr?
Doch, das gibt es. Da setzt die Tool-Komponente ein. Mit dem jährlichen Gespräch wird der Prozess abgeschlossen. Dort wird transparent festgehalten, welche Ziele man vereinbart hat und welche Schritte sich daraus ergeben. Das Jahresgespräch haben wir immer noch, weil wir es bislang nicht geschafft haben, den dynamischen Prozess, wie wir ihn uns vorstellen, mit den entsprechenden Tools zu unterstützen.
Sie haben mal gesagt, das Entscheidende bei einem Performance Management ist das Menschenbild. Müssen Sie darüber noch mit den Führungskräften sprechen?
Es ist notwendig, sich darüber kontinuierlich auszutauschen. Ich hasse die „Karotte oder Stock-Metapher“ und gehe von einem positivistisch-humanistischen Menschenbild aus. Jeder gibt jeden Tag sein Bestes, in einem starken Team, mit einer Führungskraft, die coacht statt urteilt. Ich selbst muss allerdings manchmal aufpassen, nicht in die Rolle des Oberlehrers zu fallen. Deshalb vermeide ich es, einen abstrakten Austausch zum Menschenbild anzustrengen, sondern mein Team und ich bieten kontextuelle Hilfestellung an. Es geht ja immer um individuelle Fälle: Da hat jemand einen Burnout, ein familiäres Thema oder ist frustriert wegen irgendetwas; Teams suchen nach Orientierung oder Hilfe bei der Interpretation von Mitarbeiterumfragen; Führungskräfte brauchen individuelles Coaching oder zweifeln den Sinn bestimmter Prozesse an. Wie man damit umgeht und solche Situationen löst, das ist die tägliche Arbeit unserer Manager und meines Teams.
