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Arbeit wird in den meisten Unternehmen immer noch organisiert wie im Industriezeitalter. In der heutigen komplexen Welt ist das aber völlig falsch, sagt Lars Vollmer. Der Autor warnt vor katastrophalen Fehlern und plädiert dafür, Führung neu zu denken.
Herr Vollmer, Sie haben das Netzwerk intrinsify.me gegründet, ein Buch über Führung geschrieben und in ihrem eigenen Unternehmen haben Sie eine sehr moderne Arbeitsorganisation etabliert. Was fasziniert Sie eigentlich so am Thema Arbeit?
Zunächst einmal, weil ich selber arbeite und weil ich Unternehmer bin. In dieser Funktion kann ich gut beobachten, wie aus Arbeit Leistung werden kann und wie Engagement entsteht. Dadurch kommt das Interesse an dem Thema und auch zum Beispiel der Impuls intrinsify.me zu gründen.
Sie haben sich mit der Gründung von intrinsify.me auch die Verbreitung der selbstbestimmten und sinngetriebenen Arbeit zur Aufgabe gemacht. Ziel ist es, dass die Menschen wieder Freude bei der Arbeit empfinden. Haben Sie denn tatsächlich das Gefühl, dass viele unglücklich mit ihrer Arbeit sind?
Ja, das ist schon mein Eindruck. Auch einige Studien zeigen ja, dass viele Mitarbeiter keine Bindung mehr zu ihrem Unternehmen haben. Und die Arbeitgeber klagen ebenfalls: Mitarbeiter würden nicht unternehmerisch genug denken und seien nicht engagiert genug. Da liegt durchaus was im Argen.
Woran liegt das Ihrer Meinung nach?
Wir denken Arbeit und Organisation immer noch so, wie sie der Taylorismus hervorgebracht hat. Damals hat das hervorragend funktioniert. Aber wer glaubt, man könne damit auch im heutigen Umfeld erfolgreich agieren, irrt sich gewaltig.
Arbeit wird heutzutage also falsch organisiert?
Die große Idee von Frederick Taylor war, wirtschaftliche Organisationen in denkende und handelnde Einheiten zu unterteilen. Im Handwerk, der bis dahin prägendsten Organisationsform, gab es diese strenge Trennung nicht. Taylors Innovation war in den Zeiten der Industrialisierung sehr erfolgreich und ermöglichte erhebliche Produktivitätsgewinne. Doch heute können wir die Komplexität nicht mehr ausblenden. Deshalb ist die tayloristische Unterteilung naiv denn sie verfolgt den Ansatz, Organisationen wie eine Maschine zu betrachten und zu steuern. Dadurch entstehen in den Unternehmen immer wieder riesige Probleme. Und alle – sowohl die Unternehmen, als auch die Mitarbeiter – leiden darunter.
Aber spielt diese Unterteilung in wissensintensiven Unternehmen und Branchen wie der IT noch eine große Rolle? Mit der wachsenden Bedeutung dieser Firmen, dürfte sich das Problem von selbst erledigen.
Diese Beobachtung mache ich gar nicht. Natürlich ist die Art der Arbeit anders geworden, sie hat heute häufiger mit Information und weniger mit Metall zu tun. Doch wie sie organisiert wird, hat sich kaum verändert, man denke nur an die Trennung zwischen Planung und Ausführung. Oder schauen Sie auf Maßnahmen der Personalentwicklung oder die unveränderte Budgetierungswut – bei beiden finden sie wenige Menschen, die etwas vordenken und viele andere, die diese Gedanken auszuführen haben.
Allerdings haben Beschäftigte doch heutzutage auch viel Freiraum, bei dem was sie tun, oder?
Ja, aber der wird häufig gegeben in Form eines Gnadenaktes, nach dem Motto: „Ich will, dass du noch ein bisschen zufrieden bleibst.“ Ein bisschen so wie die Trikotfarbe einer Fußballmannschaft zu verändern und das Spielsystem trotz Niederlagen beizubehalten.
Es kann funktionieren solange es noch keinen Wettbewerber gibt, der es besser macht. Schauen Sie auf den Wettkampf zwischen dm und Schlecker, bei dem am Ende das Unternehmen mit dem rigiden System aufgeben musste.
Warum setzen die meisten Unternehmen auf ein Führungs- und Organisationsmodell, das die Trennung zwischen Denken und Handeln vorsieht. Liegt das auch an dem Menschenbild, das eine Unternehmensleitung von ihren Mitarbeitern hat?
Das ist sicherlich einer der Gründe. Götz Werner von dm hat mal gesagt: „Es gibt immer zwei Menschenbilder. Das, was ich von mir habe und das, was ich von allen anderen habe.“ Da steckt viel Wahrheit drin. Die Menschenbilder, die viele Manager haben, sind denen zu Zeiten der Industrialisierung immer noch ziemlich ähnlich. Hinzu kommt die Ausbildung, die viele Führungskräfte haben. Sie basiert auch heute noch auf einer tayloristischen Basis. Ich mache eine gewisse Denkfaulheit in den Unternehmen aus. Sie stellen sich zu wenig die Frage, ob der gewählte Managementansatz noch zu der heutigen Zeit passt, die so sehr von Komplexität geprägt ist.
Ihr Buch trägt den Untertitel: „Warum Führungskräfte in komplexen Situationen versagen“. Ist es nicht ganz natürlich an einer komplexen Situation zu scheitern?
Wenn man den Anspruch hat, Komplexität managen und beherrschen zu können, dann muss man scheitern. Aber auch wenn sie nicht planbar ist, so kann man sie doch beeinflussen. Schauen Sie erneut auf den Fußball. Ein Trainer wie Jogi Löw kann das Spiel nicht planen und kein bestimmtes Ergebnis zielgerichtet herbeiführen. Er kann aber eine ganze Menge tun, damit seine Spieler gut gerüstet sind.
Komplexität planen zu wollen, ist lächerlich. Und ich bin sicher, es wird der Zeitpunkt kommen, da lachen wir alle, wenn einer eine Planung über fünf Jahre aufstellt.
Sie schreiben in Ihrem Buch: „Die Führungskraft ist obsolet. Die Aufgabe des Führens ist eine fluide, überall auftauchende Aufgabe. Ständig muss jemand die Führung übernehmen.“ Wo hat das Prinzip der Selbstorganisation ihre Vorteile? Muss nicht festgelegt sein, wer letztendlich die Entscheidung trifft und damit auch die Verantwortung?
Es ist kein Problem, ein Team in die Lage zu versetzen, Entscheidungen zu treffen. Das passiert im Alltag immer wieder, dass Gruppen auch ohne Chef zu Entscheidungen kommen.
Aber sie dauern vermutlich länger als in hierarchischen Systemen.
Nur auf den ersten Blick und auch nur dann, wenn ich bei der Bewertung weiterhin zwischen Entscheidung und Umsetzung trenne. Bei der Dresdner Flutkatastrophe zum Beispiel haben es die selbstorganisierten Bürger aufgrund einer hohen Vernetzung und Transparenz in Echtzeit viel schneller geschafft, praktische Hilfe zu beschaffen als die zentrale Organisation. Das Problem hierarchischer Systeme in einem komplexen Umfeld ist vor allem, dass die Informationsflüsse sehr lange dauern. Darunter leiden mehr und mehr Unternehmen. Die Mitarbeiter, die eine Information direkt vom Markt, von außen, bekommen, erhalten zusätzlich eine Anweisung von innen, und wundern sich, dass diese nicht zunehmend mit der Information vom Markt in Überdeckung zu bringen ist. Manche trauen sich dann vielleicht von der Anweisung abzuweichen und das zu tun, was sie für richtig halten. Und was ist die Antwort der Unternehmen: noch mehr Reportings, noch mehr Meetings, noch mehr Zielvereinbarungen. Das ist nichts weiter als der Versuch, die Steuerungsillusion des Industriezeitalters aufrechtzuhalten. Dazu kommt ein weiterer grundlegender Wandel: Im Industriezeitalter hieß das Paradigma Effizienz. Alles andere war sekundär. Heute ist Effizienz zwar immer noch wichtig, doch daneben gibt es 50 weitere Faktoren, die mindestens genauso wichtig sind: zum Beispiel Innovationsfähigkeit, Qualität, Flexibilität oder Resilienz.
Brauchen wir in Zukunft keine Manager mehr?
Was wir nicht mehr brauchen, ist die Technologie Management. Die passt nicht mehr in die heutige Zeit. Wir brauchen aber natürlich die Menschen, die heute Management-Positionen bekleiden. Die sind meist hochqualifiziert und wichtig für das Funktionieren des Unternehmens. Und sie haben geführt. Führung bleibt weiter wichtig. Doch Führung ist das, was man zugesprochen bekommt, nicht das, was man ausübt.
Also das Prinzip Führung bleibt, nicht aber das Konzept der Führungskraft?
Ganz genau. Selbst in einem macht- und hierarchiefreien System findet Führung statt, ständig. Aber nicht von einer Person, die dafür auserkoren wurde, sondern wechselnd – je nach Aufgabenstellung.
Sie sind auch Geschäftsführer einer Firma, die mittelständische Unternehmen im Maschinenbau berät. Dort dürfen die Mitarbeiter selbst über Urlaub und Gehalt bestimmen. Klingt nach Utopie. Wie geht das?
Mir ist wichtig zu sagen, dass es sich hier um ein Detail eines Modells handelt. Trotzdem erläutere ich das gerne: Wir haben hier Teams, die wirtschaftlich autark sind. Alle Gehälter sind transparent und jeder entscheidet selbst über sein Gehalt. Jedoch hat er oder sie die Pflicht, im Rahmen der Entscheidungsfindung drei andere Kollegen zu konsultieren, um unterschiedliche Perspektiven zu berücksichtigen und beispielsweise die Auswirkungen auf die Kostenstruktur besser bewerten zu können. Die Verantwortung für die Wirtschaftlichkeit liegt letztlich gemeinsam im Team und damit auch die Verantwortung für die Gehälter.
Jetzt könnte man fragen: Und was passiert, wenn sich jemand einen 500.000 Euro-Monatsgehalt genehmigt.
Und?
Das Gute ist, das ist in etwa so wahrscheinlich wie ein Meteoriteneinschlag. Denn er wüsste genau, dass er das Gehalt höchstens einmal bekäme, weil danach die Firma pleite wäre. Daran hat er kein Interesse. Deswegen trifft der Mitarbeiter innerhalb des sozialen Gefüges mit seinem Team eine Entscheidung, die vernünftig ist. Das heißt nicht, dass alle das Gleiche verdienen. Bestimmt nicht. Und da finden auch nicht nur Kuscheldiskussionen statt, sondern zum Teil sehr intensive Debatten über die jeweiligen Beiträge zur Gesamtleistung.
Wie haben sich seit der Einführung des Modells die Personalkosten entwickelt?
Also, wir haben das 2010 eingeführt und die Personalkosten sind seitdem nicht explodiert, sondern in etwa mit der Inflation gestiegen. Die Teams achten auf ihre Wirtschaftlichkeit.
Wenn die Teams alle relevanten Entscheidungen selbst treffen, hat Ihr Unternehmen vermutlich auch keine Personalabteilung.
Richtig. Wir haben aber Personalarbeit. Die findet jedoch nicht in einer funktional geteilten Abteilung statt, sondern in den Teams. Außerdem haben wir ein Back Office, das die administrativen Funktionen übernimmt.
Wie viele Mitarbeiter hat Ihre Beratung?
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Das ist sehr klein. Spannend wäre es zu sehen, ob Sie dieses Modell durchhalten, wenn Ihr Unternehmen auf 80 oder 100 Mitarbeiter wächst.
Ich bin da optimistisch. Es gibt andere, größere Unternehmen, die mit einem ähnlichen System Erfolg haben. Aber wir werden unser Modell natürlich weiterentwickeln – das tun wir auch heute bereits ständig. Ich sehe allerdings keinen Grund, warum unser System nicht auch mit 300 Mitarbeitern funktionieren kann. Das würde ja im Umkehrschluss bedeuten, dass das traditionelle tayloristische Modell ab einer gewissen Größe besser ist. Den sehe ich überhaupt nicht.
Was bleibt Ihnen als Geschäftsführer für eine Aufgabe? Führen Sie noch?
Mir wird an ganz vielen Stellen Führung zugesprochen. Zum Beispiel rege ich neue Themen an, entwickle Beratungsprodukte und betreibe Akquisition. Es werden auch Entscheidungen getroffen, die meiner Meinung entsprechen. Sie werden aber nicht deswegen so entschieden, weil ich Geschäftsführer bin, sondern, wie gesagt, weil mir Führung zugesprochen wird.
Noch ein Wort zu intrinsify.me: Sie nennen sich ein Mit-Mach-Unternehmen bzw. Open-Space-Company. Was bedeutet das?
Das bedeutet, dass jedes Mitglied das Netzwerk aktiv mitgestalten kann und auch selbst unter der Marke intrinsify.me eigene Geschäftsmodelle realisieren kann. Wir wollen damit jedem eine Heimat geben, der mit seinem Angebot und anderen Gleichgesinnten einen Beitrag zur Veränderung der Arbeitswelt leisten will.
Ist da auch ein Geschäftsmodell dahinter? Verdienen Sie Geld mit dem Netzwerk?
Mit dem Netzwerk selbst nicht, aber wir machen Veranstaltungen, die für Externe etwas kosten. Mitglieder zahlen so viel, wie sie möchten. Und wir machen Beratung mit instrinsify.me. Es war uns immer ein Anspruch, kein Ideologenverein zu sein, sondern Angebote zu machen, die in der Wirtschaft einen Wert haben. Gutes tun und Geld verdienen widerspricht sich für uns nicht.
