„Wir müssen HR anders denken“

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Foto: Thinkstock / monkeybusinessimages
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Auf dem Personalmanagementkongress ist der aktuelle Stand des Forschungsprojekts „Rethinking HR“ vorgestellt worden. Wir haben mit Jörg Ritter und Christian Gärtner über die Einzelheiten gesprochen.

Herr Professor Ritter, was waren Ihre Beweggründe zur Initiierung des Forschungsprojektes „Rethinking HR“, für das auf dem PMK im Juni 2016 der Startschuss gegeben wurde?

Jörg Ritter: Als Berater bei Egon Zehnder sehen wir seit vielen Jahren, dass dem HR-Management in Unternehmen nicht die Bedeutung beigemessen wird, die diese Unternehmensfunktion haben sollte. Das hat unter anderem damit zu tun, dass HR in einer Vielzahl von Unternehmen eher als administrative und Service-Funktion strukturiert und besetzt ist. In der BPM-Berufsfeldstudie 2014 ist diese Einschätzung durch HR selbst gegeben worden. Dadurch sind strategische Impulse auf die Entwicklung von Organisation, Führungskräften und Mitarbeitern nur limitiert möglich. Hinzu kommen weltweite Trends, die notwendige Veränderungen, gerade bei HR, erfordern. Die Digitalisierung des gesamten Wertschöpfungsprozesses ist dabei ein wesentlicher Treiber für die Überlegung zur „Rethinking HR“. Deshalb ist auch das Curriculum unseres neuen „MBA Leadership & Human Resources“ entlang der Wertschöpfungskette aufgebaut.

Herr Professor Gärtner, die Quadriga Hochschule Berlin, BPM sowie Egon Zehnder und The Boston Consulting Group beschäftigen sich seit einiger Zeit mit diesem Projekt. Worum genau geht es dabei?

Christian Gärtner: Unser Ausgangspunkt war die Beobachtung, dass nicht mehr so sehr der Maschinenpark oder die Technologie die wichtigste strategische Ressource ist, sondern der Faktor Personal, also das, was in den Köpfen und zwischen den Köpfen der Menschen passiert. Dann müssen wir uns anders um ihn kümmern als bisher. Zugleich gibt es technologische und sozio-ökonomische Trends, die die Arbeit in Unternehmen und auch die Personalarbeit beeinflussen. Man denke an die automatisierte und vernetzte Fabrik oder verstärkte Projektarbeit in vielfältig durchmischten Teams. Wir müssen also die Personalarbeit anders machen und wir müssen die Personalarbeit auch noch einmal neu durchdenken. Deswegen heißt das Projekt „Rethinking HR“. Wie sollten wir das aufstellen, was wir normalerweise „Personalmanagement“ nennen, um der Relevanz von Personal und den Trends gerecht zu werden?


Jörg Ritter, Foto: Julia Nimke

Wie sind Sie beim Forschungsprojekt Rethinking HR vorgegangen?

Jörg Ritter: Mit unseren Partnern haben wir vier unterschiedliche Player, die ihre Kompetenzen sehr gut in die verschiedenen Felder einbringen können. Dadurch hatten wir zum Beispiel Zugang zu 40 exklusiven Interviews mit Topmanagern aus dem Personalbereich aber auch mit CEOs und andern Funktionsbereichsvorständen. Mit ihnen haben wir darüber gesprochen, wie sie die zukünftigen Anforderungen an die Personalarbeit sehen. Diese qualitativen Interviews haben wir ausgewertet, die Analysen in mehreren Expertenrunden diskutiert und sukzessive ein Modell entwickelt. Diese Resultate haben wir dann nochmal mit ungefähr 1.300 Mitgliedern des BPM quantitativ gegengespiegelt. Insbesondere haben wir gefragt, ob die identifizierten Tätigkeitsbereiche die wirklich wichtigen sind. So haben wir es zusammen mit den Partnern schaffen können, einen qualitativen aber auch einen sehr breiten quantitativen Ansatz umzusetzen.

Das Projekt ist auf dem Personalmanagementkongress vorgestellt worden. Ist es damit abgeschlossen, oder sind wir in einer mittleren Phase?

Christian Gärtner: Das Ende haben wir erreicht, wenn alle Personalabteilungen wirklich so arbeiten, wie wir uns das in dem Modell vorstellen (lacht). Nein, wir sind lange noch nicht fertig. Es wird demnächst auch eine ausformulierte Studie geben, an der wir gerade arbeiten. Und es wird auch Weiterbildungsveranstaltungen für die einzelnen definierten Fokusbereiche geben. Wir werden natürlich als Quadriga Hochschule Berlin Angebote bereitstellen. Aber wir planen auch in diesem Vierer-Konsortium und mit weiteren Unternehmen größere Veranstaltungen. Das war auch der klare Wunsch, den wir aus den HR-Expertenrunden und von den HR-Vorständen mitgenommen haben: Wir brauchen nicht nur ein neues Modell, sondern Umsetzung im Alltag. Und dazu braucht es auch Weiterbildungsangebote, um eventuelle Kompetenzlücken wirklich aufzulösen. Das ist uns als Hochschule auch wichtig. Wir wollen 2018 mit der ersten größeren Veranstaltung starten und das Angebot dann sukzessive erweitern. Bereits jetzt fließen aber Ergebnisse des Projekts zum Beispiel in unseren MBA Leadership & Human Resources ein – und umgekehrt: wir haben auch von unseren Studierenden gelernt! Zum Beispiel als wir mit ihnen in Boston die ersten Zwischenergebnisse diskutiert haben.

Zu welchen Ergebnissen sind Sie bislang gekommen?

Jörg Ritter: Wir haben das sogenannte TOP-Modell entwickelt – Transforming Organisations & People -, das aus vier Fokusbereichen besteht. Das sind vier Aufgabenfelder, auf die sich die zukünftige Personalarbeit hin orientieren sollte. Im Ergebnis dessen, werden veränderte und neue Rollen entstehen, die einen höheren Spezialisierungsgrad in den Anforderungsprofilen erfordern. Andererseits muss durch eine intelligente Rotation dieser Spezialisten schrittweise der notwendige generalistische Blick auf alle wertschöpfenden Funktionen gewährleistet sein.

Welche Bereiche sind das?

Jörg Ritter: Da ist zuerst der Bereich „Strategic Direction and Transformation Architecture“. Hier geht es um das große Ganze der Organisation: Was ist der Unternehmenszweck (Purpose) und wie schafft dieser ein wertebasiertes Arbeitsumfeld? Was ist der strategische Beitrag der Personalarbeit? Wir sind der Ansicht, dass HR die Personalstrategie mit der Unternehmensstrategie verzahnen muss. Dazu gehört, dass, wenn in einem Unternehmen strategische Entscheidungen getroffen werden, HR sagen können muss, ob das aus Personalsicht machbar und sinnvoll ist oder eben nicht. Ein konkretes Beispiel wäre, dass HR bei einem Merger oder einer Akquisition an der Due Diligence beteiligt ist – es also nicht nur eine Financial Due Diligence gibt, sondern auch eine HR Due Diligence. Dafür sollte HR sich wappnen. Das ist ein Teil der Arbeitsrealität, die HR mitformen sollte. Ein zweiter Teil ist, dass eben diese Arbeitsrealität sich ständig ändert. Und deswegen sollte HR als Treiber und Gestalter des Wandels auftreten und nicht immer nur als Moderator oder als Letzter, der dann an Bord geholt wird, wenn es kracht. Arbeitsrealität bedeutet für uns deshalb auch, die Beschäftigungssysteme im Blick zu haben und eine enge Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmervertretungen zu pflegen.


Christian Gärtner, Foto: Julia Nimke

Das war der erste Fokusbereich.

Christian Gärtner: Den zweiten haben wir „Performance Navigation“ genannt. Hier geht es um die Arbeit an sich. Wie wird Arbeit in Teams innerhalb der Organisation aber auch nach draußen in Partnerschaften, mit Freelancern oder Crowdworkern, also in Netzwerken oder im sogenannten Ecosystem organisiert? Wie können wir diese Arbeit effektiver gestalten? Das sind unter anderem Fragen des Organisational Designs, der Teameffektivität oder der Einführung neuer agiler Arbeitsmethoden. Hier muss HR im Blick haben, was für welche Bereiche im Unternehmen sinnvoll ist. Nicht jede Abteilung muss zwangsläufig nach Scrum arbeiten, aber vielleicht sollte sich der eine oder andere mal Gedanken machen, ob agile Projektmanagementmethoden etwas für ihn sind. Und wir glauben, dass HR hierbei steuernd wirken soll. Damit sie die Performance navigieren können, müssen Personaler nicht nur wissen, was es an neuen Arbeitsmethoden gibt, sondern auch um deren Anwendungsbedingungen und wo sie nicht passen. Scrum funktioniert zum Beispiel vor allem, wenn Tätigkeiten voneinander abhängen und Personen aufeinander angewiesen sind – wo parallel oder sequentiell gearbeitet werden kann, braucht es kein „Gedränge“.

Jörg Ritter: Der dritte Fokusbereich ist eher ein klassischer: hier steht die Weiterentwicklung der Mitarbeiter im Vordergrund: „People Enablement“. Es geht aber weniger um Persönlichkeits- oder Kompetenzdiagnostik, sondern darum, sich die zukunftsgerichteten Potenziale der Mitarbeiter anzuschauen. Potenzial ist viel flexibler, weicher und veränderbarer als Persönlichkeitseigenschaften. Dies ist auch vor dem Hintergrund wichtig, da wir ja, wie eingangs erwähnt, immer mehr in veränderlichen Umwelten unterwegs sind.

Und der vierte Fokusbereich?

Christian Gärtner: Als letzten Bereich haben wir „HR Solutions and Operations“. Damit ist die Plattform gemeint, auf der die Personalarbeit stattfindet und abgewickelt werden muss. Es geht uns dabei nicht um das Prinzip Shared Services Center, wo die Standardprozesse liegen. Wir glauben, dass insbesondere durch Digitalisierung durch Automatisierung, durch die Bereitstellung von Daten und Vorleistungen für die anderen Fokusbereiche, diese Plattform wirklich aufgewertet wird. Dementsprechend müssen sie auch mit einer hohen Expertise durch Spezialisten ausgestattet werden – beispielsweise im Recruiting-Bereich, wo es einen Unterschied macht, wie man zum Beispiel Vertriebler und Software Developer anspricht und nach welchen Kriterien man sie sucht und auswählt. Die Plattform liefert nicht nur zu, sondern macht auch datengetriebene Vorschläge, liefert Einschätzungen auf Basis von People Analytics und treibt die Einführung digitaler Tools wie zum Beispiel Enterprise Social Networks. Das sind nämlich nur auf den ersten Blick IT-Themen. Auf den zweiten sieht man, dass es mit Teameffektivität, Wissensmanagement, Innovation und vor allem Kultur zu tun hat.

Wenn ich Sie richtig verstehe, dann sind diese vier Kernpunkte die Säulen, auf die sich die neue HR-Funktion stützen sollte.

Jörg Ritter: Genau: Die vier Fokusbereiche muss HR für sich ausgestalten. Das sind die Bereiche, in denen HR tätig werden und sagen muss: „Hier gibt es Dinge zu tun, und das machen wir aus HR heraus. Das verantwortet nicht die IT oder die Kommunikationsabteilung oder das Controlling, sondern HR.“

Ist in dem Projekt auch ein Fahrplan entstanden, wie diese Felder gestärkt werden können, wie HR dort hinkommt?

Christian Gärtner: Vielleicht sei vorab nochmal darauf hingewiesen: Wir haben natürlich in der quantitativen Untersuchung gefragt, ob das überhaupt die richtigen, wichtigen Bereiche sind, oder ob wir aus den Interviews und der Vorarbeit die falschen Schlüsse gezogen haben. Und zwar ohne, dass den Befragten das Modell gezeigt wurde oder dass sie die Items den Bereichen hätten zuordnen können. Die Antwort war recht deutlich: „Nein, das ist sehr wichtig.“ Die zweite Frage war dann, ob HR hier vielleicht längst schon ist. Die Befragungsdaten zeigen aber, dass über alle Bereiche hinweg die Kompetenzen von HR im Mittelwert immer circa einen Skalenpunkt niedriger liegen als die Wichtigkeit. Die Themen sind also wichtig, aber die Kompetenzen hängen hinterher. Es gibt also Handlungsbedarf. Wir finalisieren gerade noch einen Fahrplan, der Unternehmen helfen soll, die vier Fokusbereiche individuell für sich anpassbar zu machen. Außerdem definieren wir in dem Fahrplan auch Instrumente und Tools, die greifbarer machen, in welcher Ausprägung die Unterpunkte der Fokusbereiche für das jeweilige Unternehmen sinnvoll sind.

Wie ist die Sicht des Business auf HR derzeit, und wie sieht HR sich selber?

Christian Gärtner: Das berühmt-berüchtigte Bashing der HR Abteilung kommt erstaunlicherweise eher von HR selber. Wir haben zurzeit an vielen Stellen Nachhohlbedarf. Aber wir haben aber auch immer wieder Personalabteilungen in Unternehmen gesehen, die zum Beispiel nicht nur einen CHRO implementiert haben, sondern ziemlich genau auf „Die Organisation“ und „Die Arbeit“ so einwirken, wie es nun in den ersten beiden Fokusbereichen beschrieben ist. Jahrelanges Bashing hat, glaube ich, dazu geführt, dass HR sich mittlerweile auch so fühlt, wie es ihr eingeredet wurde. Aber es gibt eben auch die Leuchttürme.

Sie haben angesprochen, dass es einerseits ja diese negative Selbsteinschätzung gibt. Das ist ja nun auch schon seit Jahren ein Thema und man bekommt den Eindruck, dass sich hier auch nichts bewegt. Auf der anderen Seite gibt es diese Leuchttürme. Wie ausgeprägt ist Ihrer Meinung nach die Veränderungsfähigkeit der HR-Abteilungen in Deutschland?

Jörg Ritter: Es gehört ein Wollen dazu, das ist richtig. Das Wollen würde ich aber schon daraus ableiten, dass viele HRler die Themen, die wir identifiziert haben, für wichtig halten. Und dann wird sich HR verändern müssen. Wir haben immer mal wieder die Aussage bekommen: „Wir sind ja nur ein Service Bereich. Wir sind Dienstleister und wollen gar nicht strategisch gestalten“. Das ging bis zu der Aussage, dass sich HR auch abschaffen kann, wenn die Standardprozesse automatisiert sind. Das ist aber nicht unser Bild von HR. Wir glauben, wenn Personal eine der wichtigen strategischen Ressourcen ist, dann sollte sich jemand darum kümmern. Und wer sollte das tun, wenn nicht HR?

Wie breit war die Studie angelegt, was die Unternehmensgrößen betrifft? Strategische Personalplanung und den Wunsch am Tisch der Entscheider zu sitzen, das kann sich eine HR-Abteilung leisten, die Power hat und in die das Unternehmen entsprechende Ressourcen steckt. Das ist ja nicht immer der Fall. Mit der strategischen Gestaltung hat eine Personalabteilung mit vielleicht drei Mitarbeitern ja nun nicht unbedingt etwas zu tun.

Christian Gärtner: Interessanterweise haben wir genau bei dem Punkt, wenn es darum geht, eine strategische Wirkung zu erzielen, festgestellt, dass gerade die Unternehmen, deren Personalabteilung sich hier die wenigste Kompetenz zuschreiben, eher mehr Mitarbeiter haben. Gerade bei kleinen Unternehmen, bei denen vielleicht sogar der Chef Personal mitmacht, sitzt HR sowieso mit am Tisch der Entscheider. Gerade bei großen Unternehmen, die sehr ausdifferenziert sind und wo es zum Beispiel eine eigene strategische Planungsabteilung gibt, sitzt HR genau deshalb nicht mit am Tisch der Entscheider. Abgesehen davon sollte es aber keine Frage der Größe sein, ob man sich die Faktoren kümmert, die über das Wohl und Wehe des Unternehmens entscheiden. Das heißt, auch kleinere Unternehmen sollten sich über die Wichtigkeit des Faktors „Personal“ nachdenken und dann entsprechend Ressourcen verteilen. Das ist dann eine Entscheidung, die man in der Geschäftsleitung treffen muss. Unitymedia ist ein gutes Beispiel. Ungefähr die Hälfte der Personaler arbeitet als Berater und sitzt in Organisationsentwicklungsprojekten oder in strategischen Restrukturierungsprogrammen mit drin. Das klingt viel, aber es geht, wenn der Aufwand für HR bei den Basics reduziert oder automatisiert wird.

Der einzelne Personaler wird sich jetzt sicherlich auch fragen, was das für ihn selber bedeutet. Konnten Sie in der Studie eine Art Kompetenzprofil zeichnen, dass ein moderner Personaler an Fähigkeiten mitbringen, wozu er bereit sein muss?

Jörg Ritter: Wir haben uns erst einmal die Tätigkeiten innerhalb der vier Fokusbereiche dahingehend angesehen, welche vielleicht auch neuen Rollen es in HR braucht. Und hinter diesen neuen Rollen stehen wiederum Kompetenzfelder. Wir glauben nicht, dass jeder HRler zum Data Strategist oder zum People Analyst werden sollte. Und auch nicht jeder wird zum Agile Coach. Aber grundsätzlich braucht es diese Rollen. Welche Kompetenzen für diese Rollen nötig sind, damit beschäftigt sich eine Studie, an der wir gerade arbeiten und die dann voraussichtlich im Frühherbst erscheinen wird. In der Rolle als „People and Business Transformator“ braucht es zum Beispiel strategische Orientierung und Marktexpertise, aber auch methodisches Know-how für Veränderungsmanagement. Für die Rolle des „People Data Scientist“ braucht es beispielsweise nicht nur Digitalkompetenz, sondern auch Erkenntnisvermögen, also die Fähigkeit Einzelinformationen in übergeordnete Zusammenhänge zu bringen. Prinzipiell gilt für alle veränderten beziehungsweise neuen Rollen, dass sie den Mindset des neuen Modells entsprechen müssen und das infrage kommende spezifische Kompetenzen und Skills nachweisen müssen.