„Wir mussten die ganze HR-Organisation umbauen“

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Das Familienunternehmen Heraeus macht sich fit für die Zukunft. Das schließt auch HR mit ein. Personalchef Roland Hehn über sein Verständnis von Personalmanagement, den Change und Vetorecht im Talent Management.

Es sind meist genau zwei Dinge, die man mit Hanau verbindet. Das erste sind ziemlich sicher die Gebrüder Grimm, die in der hessischen Stadt ihre Heimat hatten. Das zweite ist beinahe ebenso sicher das Familienunternehmen Heraeus, das hier seit 1851 ebenfalls zuhause ist. Von behäbiger Traditionsunternehmensromantik ist bei Heraeus jedoch nicht viel zu spüren, besonders dann nicht, wenn man mit Chief HR Officer Roland Hehn spricht. Der 45-Jährige unterzieht gerade die Personalarbeit von Heraeus einer ambitionierten Transformation.

Herr Hehn, wo würden Sie sagen, liegen Ihre Talente?
Sehr gute Frage. (lacht) Das erste ist – wenn ich erst mal fachlich antworte –, dass ich aus der Erfahrung, die ich mitbringe, einen sehr breiten Ansatz fahre. Ich kapriziere mich nicht unbedingt in einer HR-Expertise, sondern glaube daran, dass der HR-Bereich nur wirklich gut ist, wenn alle Teilbereiche von HR gut sind und nahtlos zusammenarbeiten. Nur dann kann man erfolgreich sein. Diese Dinge übereinander zu bringen, das beherrsche ich gut.

Und was ist das Zweite?
Das Zweite ist, dass ich von meinem Denken sehr darauf ausgerichtet bin, für das Unternehmen wertschöpfend zu sein. Es ist weniger der Gedanke, besonders gute HR-Arbeit leisten zu wollen, sondern dass die HR-Arbeit Resultat des Gedanken ist, für das Unternehmen Werte schaffen zu wollen.

Ihre Antwort zeigt, dass die Definition, die man in der Arbeitswelt vom Begriff Talent hat, schon ein Stück weit weg ist von dem, was man gemeinhin unter Begabung versteht.
Ja, der Begriff Begabung greift tatsächlich zu kurz. Wenn wir von Talent sprechen, dann reden wir immer auch von Wollen und von Können – und dass es auch für das Unternehmen einen Wert hat. Aber mit Definitionen muss man ohnehin ein bisschen vorsichtig sein. Beim Wort Talent Management zum Beispiel gibt es sehr viele Unternehmen, die damit so ziemlich alles verbinden – vom Recruiting, über Performance Management bis hin zu Training und Qualifizierung. Talent Management ist für uns ein engerer Begriff, bei Heraeus fassen wir viele der genannten Punkte eher unter Personalentwicklung zusammen. Wir fokussieren uns beim Talent Management auf die Entwicklung von Personen, die ein besonderes Potenzial haben für weiterführende Aufgaben, auf der anderen Seite aber auch auf die Sicherstellung von Top-Besetzungen unserer kritischen Positionen.

Als Sie vor nicht ganz einem Jahr ins Unternehmen gekommen sind, ist Ihre Position neu geschaffen worden. Sie haben es sich dann zur Aufgabe gemacht, eine internationale HR-Funktion aufzubauen. Was gab es denn vorher? Heraeus ist ja nun nicht erst seit 2014 international tätig.
Wir haben seit 2013 mit Jan Rinnert einen neuen CEO. Im Zuge des Wechsels an der Unternehmensspitze wurde die langfristige Ausrichtung des Unternehmens – wir fassen das im Heraeus Konzernleitbild zusammen – noch einmal sehr geschärft und angepasst. Ein Punkt, der dort sehr deutlich verabschiedet worden ist und auch sehr konsequent verfolgt wird, ist eine viel deutlichere Marktorientierung der Organisation auf Basis einer funktional ausgerichteten Aufstellung. Das hat natürlich auch Auswirkungen auf die HR-Funktion.

Das war bislang nicht so?
In der Vergangenheit war Heraeus stark divisional aufgestellt. Es gab sechs Business Groups, die im Vergleich untereinander sehr heterogen und von vielen Organisationsebenen geprägt waren. Das wurde komplett vereinheitlicht. Nun haben wir anstelle der Business Groups elf Global Business Units, die dann alle nach gleichen Kriterien flach und funktional aufgestellt sind.

Was genau bedeutet das?
In den Leitungseinheiten der Units, die unsere Geschäfte marktorientiert repräsentieren, sind jetzt die Funktionsleiter vertreten – also neben dem CEO und dem CFO beispielsweise der Leiter Marketing and Sales, der Leiter Research and Development und eben auch der Personalleiter. Die Unternehmensorganisation, die Kultur, die Qualität der Führungskräfte und die der Mitarbeiter sind äußerst relevante Größen für den langfristigen Unternehmenserfolg. Und wenn man davon überzeugt ist, ist es Teil der Strategie, und dann muss es sich auch in der Struktur widerspiegeln.

Das bedeutete dann auch, dass HR sich verändern musste?
Genau. Der Personalbereich war in der operativen HR-Arbeit sehr sattelfest. In der globalen Durchsteuerung gab es aber noch Entwicklungspotenzial, in vielen anderen Themen ebenfalls. Wir haben uns Anfang letzten Jahres zuerst die Unternehmensstrategie angeschaut und daraus eine HR-Strategie abgeleitet, deren einziges Ziel es ist, uns so aufzustellen, dass wir so gut wie möglich nachhaltig die Unternehmensstrategie und -ziele unterstützen können. Wir kamen dann sehr schnell zu dem Punkt, dass das, was für alle anderen Bereiche auch gilt, nämlich „Structure follows Strategy“, auch für uns gelten muss. Wir mussten also konsequenterweise die ganze HR-Organisation umbauen, um die HR-Strategie – die nichts anderes ist als das HR-Abbild der Unternehmensziele, abgeleitet aus unserer Vision für 2020 – entsprechend umzusetzen.

Wie sah das aus?
Es ging bei dem HR-Umbau nicht nur darum, eine andere Struktur einzuziehen, sondern um eine andere Aufgabenverteilung, dass wir Themen neu zusammensetzen, dass wir zum Teil neue Kompetenzen und auch neue Leute an einigen Positionen brauchen. Es betraf neue Management-Tools wie Bonussysteme, Gradings und so weiter. Das Ganze haben wir in weit über 30 Projekten abgebildet. Wir wollen innerhalb der nächsten zehn Monate überall so weit sein, dass wir wirklich nachhaltig dem Unternehmen helfen können zu wachsen.

Ihr Transformationsprozess trägt die Überschrift HR Vision 2018. Warum zwei Jahre früher als die Vision 2020 aus dem Unternehmensleitbild?
Der Hintergrund ist, dass die HR-Strategie von der ganzen Geschäftsleitung des Konzerns verabschiedet ist, und im Prinzip alle Themen umfasst, wie das Gesamtunternehmen mit Organisation, Kultur, Führungskräften und Personen umgehen möchte, um weiter erfolgreich wachsen zu können. Wenn Sie nicht die richtigen Leute, die richtige Struktur und die richtige Strategie haben, werden Sie nicht erfolgreich sein. Wir müssen also vor der Zielerreichung 2020 fertig sein, damit wir die Zielerreichung im Konzern überhaupt sinnvoll unterstützen und somit erreichen können. Als Personalbereich müssen wir mit unseren Themen vorangehen und nicht hinterherlaufen.

Als so langsam klar wurde, wie groß die Veränderungen sein würden, wie ist das in der Unternehmensführung angekommen?
Die Notwendigkeit, so viel zu ändern, wurde sehr positiv aufgenommen. Jedes dieser damals exakt 37 Projekte ist eindeutig von der HR-Strategie und somit von der Unternehmensstrategie abgeleitet. Da gibt es relativ wenig zu diskutieren. Aber diese Projekte binden natürlich Ressourcen und kosten Geld. Und das ist immer ein Knackpunkt. Selbst wenn ein Unternehmen bereit ist, in HR zu investieren, spätestens, wenn Sie für IT-Projekte Millionenbudgets brauchen oder zusätzliche Ressourcen, dann wird die Frage kommen, ob es nicht möglich ist, an anderer Stelle etwas einzusparen. Das gilt für HR genauso wie für alle anderen Bereiche. Die Umsetzung eines solch großen Transformationsprojektes bedingt zwangsläufig, parallel im HR-Bereich ein Lean-Programm zu starten, in dem man Prozesse verschlankt und Themen, die nicht wertschöpfend sind, konsequent nicht mehr macht. Mit den freigewordenen Ressourcen stemmt man dann die anderen Dinge.

Wie genau soll die HR-Arbeit 2018 aussehen?
Das erste ist, dass ich gerne 2018 sichergestellt haben möchte, dass alle Führungskräfte keinen Zweifel daran haben, dass HR ein Teil der Wertschöpfung ist. Das ist wichtig, weil die operativen Führungskräfte, die die Geschäftsverantwortung haben, den HR-Bereich finanzieren. Wir können uns ja nicht selbst mit Umsatz refinanzieren. Schon deutlich früher wollen wir in Effizienz und Effektivität die Benchmark sein. Wenn das Unternehmen den Anspruch hat, Weltmarktführer zu sein und die beste Qualität und den besten Service zu liefern, dann muss unser Anspruch in HR sein, dass wir auch die beste HR bieten, die in vergleichbaren Unternehmen global zu finden ist.

Geht es Ihnen vor allem ums Recruiting?
Es geht ums Gesamtpaket. Ich glaube nicht daran, dass man sich als Personalbereich einen Gefallen tut, wenn man sich auf einem Spezialgebiet besonders hervortut. HR ist immer dann besonders gut, wenn alle Dinge reibungslos ineinander greifen. Wenn wir, um Ihr Beispiel zu nehmen, uns vorgenommen haben, dass wir uns für jede Position, die wir besetzen, auf die beste Passung fokussieren, dann bedeutet das, dass wir keine Kompromisse machen und lieber zwei Wochen länger suchen. Sind wir besonders gut in diesem Prozess, scheitern jedoch anschließend beim Onboarding oder der Talententwicklung oder haben die falschen Vergütungsmodelle, sind die gewonnenen Fach- oder Führungskräfte schnell wieder weg. Wenn alles ineinander greift ist man auch beim Recruiting langfristig erfolgreich.

Das klingt sehr optimistisch, wenn man die Diskussion um den Fachkräftemangel im Hinterkopf hat.
Letztendlich bieten wir ein Produkt an. Unser Produkt ist ein Job, und die Fachkräfte sind die Kunden. Wie jeder andere Bereich auch müssen wir die Produkte, die wir anbieten, so attraktiv gestalten, dass sie auch gekauft werden. Dafür haben wir beispielsweise ein Employer Branding aufgesetzt, das mittlerweile mehrfach prämiert ist. Es geht aber auch um Inhalte, Bezahlung und so weiter.

Ein Element der HR Vision 2018 ist der Punkt „Führung und Kultur“. Welches Führungsverständnis hat man bei Heraeus?
Leadership ist für uns elementar für die Erreichung der Unternehmensziele. Unser Modell hat vier Säulen: die Führung des Geschäftes, der Organisation, der Mitarbeiter und als vierte Säule die Führung eines jeden selbst – also die Vorbildfunktion. Wir glauben, dass man auf allen vier Feldern exzellent sein muss. Hier haben wir ein ganz interessantes Vorgehen entwickelt, um sicherzustellen, dass die Führungskräfte danach agieren und das Modell nicht nur auf Papier an der Wand hängt.

Was haben Sie getan?
Wir haben ein neues Bonusmodell mit einem sogenannten Leadership-Faktor eingeführt. Wenn Sie als Führungskraft zum Beispiel eine Zielerreichung von hundert Prozent haben, dann bedeutet das nicht zwangsläufig, dass Sie auch hundert Prozent ausgezahlt bekommen, sondern der Leadership-Faktor variiert den Betrag noch einmal um einen signifikanten Hebel nach unten oder nach oben, je nachdem, wie konform Sie mit Ihrem Leadership-Verhalten mit dem Unternehmen sind. Wenn Sie beispielsweise Ihre Ziele als Produktionsleiter auf Kosten der Unfallrate erreicht haben, erhalten Sie weniger Bonus. Umgekehrt, wenn Sie sich über Ihren Zuständigkeitsbereich hinaus für das Unternehmen besonders eingesetzt haben, dann können Sie auch mehr bekommen.

Heraeus plant auch Expertenkarrieren. Wie präsent sind die Themen Lernen, Laufbahn und Talent Management in Ihrer Strategie?
Das Thema Expertenkarriere ist noch nicht umgesetzt, aber es ist fest verankert als eines der erwähnten 37 Projekte. Wir sind ein Technologieunternehmen und damit auf Leute angewiesen, die eine besondere, teilweise sogar sehr spezialisierte Expertise haben. Aber außer einer Führungskarriere können wir aktuell keine strukturierte Karriere bieten. Das ändern wir dieses Jahr. Man muss verstehen, dass es bei Talent nicht nur um Führung geht, sondern dass man auch ein besonderes Potenzial haben kann, beispielsweise eine Technologie voranzubringen. Top-Spezialisten sind für ein Unternehmen manchmal die weit kritischeren Positionen als die Führungskräfte. Und das müssen wir abbilden.

Spannen Sie Ihr Talent Management auf globaler Ebene auf?
Ja. Das klassische Talent Management, also die breite Mitarbeiterentwicklung und -förderung, lassen wir in den Global Business Units beziehungsweise in den Regionen. Es ist wichtig sehr nah an den Mitarbeitern dran zu sein und nicht zu viel zu zentralisieren. Für die Mitarbeiter mit dem ausgeprägtesten Potenzial – das heißt vielleicht zwei Prozent der Gesamtbelegschaft – wird die Entwicklung zentral mitgesteuert.

Ich stelle es mir schwierig vor, diese Potenziale zu identifizieren bei mehr als 12.000 Mitarbeitern.
Das ist ein mehrstufiger Prozess. Am Anfang steht immer die Identifikation durch den Vorgesetzten, anschließend werden die Vorschläge in einem größeren Gremium mit Führungskräften anderer Bereiche abgeglichen und diskutiert, sodass ein feineres Bild entsteht. Und zum Dritten, das implementieren wir gerade, wollen wir zumindest für die Top High Potentials und die besonders kritischen Positionen dann noch mit Development Centern arbeiten.

Welche Maßnahmen leiten Sie dann ab?
Unser Ziel ist es nicht, diese Personen an die Hand zu nehmen und eine Karriere auf einem roten Teppich auszurollen. Wir wollen mit ihnen diskutieren, wo wir ihre Stärken und einen möglichen Karriereweg sehen, umgekehrt natürlich genauso. Als Unternehmen helfen wir dann, Steine aus dem Weg zu räumen. Aber die Verantwortung für die Karriere liegt immer noch bei der Person. Interessanter ist, dass wir das Talent Management für diesen Personenkreis mit einer besonderen Kompetenz ausstatten.

Inwiefern?
Wenn es zu Stellenbesetzungen oder Beförderungen in kritischen Positionen kommt, dann hat das Talent Management eine Art Vetorecht. Das soll sicherstellen, dass die High Potentials ihren Weg gehen können und sichtbar sind. Hinzu kommt, dass viermal im Jahr ein Top Talent Committee tagt, welches neben HR auch die komplette Geschäftsführung des Konzerns umfasst in dem dann der Fortschritt in diesem Thema besprochen wird.

Teil Ihres Talent Managements ist auch eine globale Talent-Plattform. Was genau muss man sich darunter vorstellen?
Dabei geht es darum, dass wir in allen Global Business Units und in allen Regionen die gleichen Prozesse im Talent Management haben und auf derselben IT-Plattform arbeiten. Das ist die einzige Möglichkeit, komplette Transparenz und Vergleichbarkeit zu erreichen. Ohne die ist ein funktionierendes globales Talent Management komplett ausgeschlossen.

Mein Eindruck ist, dass viele Unternehmen gerade ihre Personalabteilung neu aufstellen. Zumindest gibt es viel Bewegung in Sachen globales Talent Management. Hat das Thema eine gewisse Sogwirkung?
Das sehen Sie sicher richtig. Ich glaube aber auch, dass das, was dabei herauskommt, in vielen Unternehmen noch nicht befriedigend ist. Viele gehen das Thema zu breit an. Das liegt meist daran, dass die Population, die man im Auge hat, zu groß ist. Auch deshalb konzentrieren wir uns aus Corporate-Sicht nur auf die Top-Zwei-Prozent, um sowohl für die Person als auch die Position wirklich sicherstellen zu können, dass die Ziele erreicht werden. Grundsätzlich muss die Verantwortung dezentral liegen, weil die Personaler und Führungskräfte vor Ort ihre Leute am besten kennen. So kann die Mitarbeiter- oder Karriereentwicklung am effektivsten forciert werden – so lange alles auf einer Plattform stattfindet und transparent ist.
Grundsätzlich glaube ich, dass man ein Gefühl dafür haben muss, dass HR bald noch stärker international sein wird und man unabdingbar globale Prozesse braucht. Gleichzeitig muss man aber auch Verständnis dafür besitzen, dass die Arbeitswelt in einem großen Bereich eben lokal ist. Das Spannungsfeld zwischen globalem Anspruch und lokalen Arbeitswelten muss gelöst werden. Das macht dann auch gute HR-Arbeit aus.

Warum tun sich Unternehmen mitunter so schwer mit dem Talent Management?
Oftmals fasst man das Thema wie gesagt zu breit an und möchte einfach zu viel. Das andere ist, dass das Ganze nur funktioniert, wenn das Talent Management oder die Business Partner, die es vor Ort verantworten, auch „Nein“ sagen dürfen, und die Unternehmensleitung Talent Management für sich selber als Top-Thema annimmt. Ein Talent, ein besonderer Leistungsträger, aber einfach auch ein guter Mitarbeiter, gehört niemals einer Führungskraft oder einer Einheit allein. Wir sind ein Gesamtunternehmen und so müssen wir auch diesen Ansatz gestalten.