Zielvereinbarung... und dann?

Aufwändige Zielableitungsprozesse, abweichendes Bewertungsverhalten der Vorgesetzten, kaum Variabilität in den Auszahlungen: Die Unzufriedenheit mit individuellen Zielvereinbarungen im Rahmen der variablen Vergütung ist groß. Unternehmen haben jedoch mehrere Optionen gegenzusteuern. Was auf jeden Fall in den Fokus gehört, ist die Führungskultur.

Die Ankündigung von Bosch, den Bonus der Fach- und Führungskräfte zukünftig nicht mehr an die individuelle Zielerreichung koppeln zu wollen, hat im vergangenen Jahr große Beachtung in der Öffentlichkeit gefunden. Gänzlich neu ist das Vorgehen aber nicht. Infineon verzichtet beispielsweise seit 2010 auf eine solche Verknüpfung von individuellen Zielen und Vergütung. Und auch andere Unternehmen sind diesen Schritt bereits gegangen. Sie stellen nunmehr den Gesamterfolg der Organisation in den Mittelpunkt ihrer variablen Entlohnungssysteme. Das heißt aber nicht, dass Zielvereinbarungen dann automatisch der Vergangenheit angehören. Beispiel Infineon: Trotz der Umstellung wird weiter mit Zielen geführt (Management by Objectives), ein Konzept, das in den 50er Jahren von Peter F. Drucker entwickelt wurde und auch heute noch als State of the Art gilt. Lediglich der Bezug zur Vergütung wurde aufgegeben.

Motivation nicht (nur) über die Karotte vor der Nase

Argumente, die dazu bewegen können, die individuelle Zielerreichung nicht mehr separat vergüten zu wollen, gibt es viele. Und sie liegen – man denke an Reinhard K. Sprenger und seinen Bestseller Mythos Motivation – zumeist seit langem auf dem Tisch.

Am gewichtigsten erscheint dabei das Argument, dass Ziele in Verbindung mit Geld das Potenzial haben, die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zu verdrängen. Wenn die Belohnung für den Mitarbeiter im Mittelpunkt steht, dann kann der Anreiz für die Tätigkeit verloren gehen. Die gewünschte Kreativität bei der Arbeit und die erhoffte Identifikation mit der Arbeit bleiben auf der Strecke. Diese Gefahr besteht insbesondere dann, wenn Zielvereinbarungen eigentlich Zielvorgaben gleichen und so zu einer Entmündigung des Mitarbeiters führen anstatt unternehmerisches Denken zu fördern.

Und mehr noch. Individuelle Boni können bis zu einem gewissen Grad als Ausdruck eines tiefen Misstrauens wahrgenommen werden. Die Annahme hinter diesem Misstrauen ist, dass ein Mitarbeiter ohne finanzielle Anreize nicht den vollen Arbeitseinsatz leistet und letztlich das Unternehmen um einen Teil der bezahlten Arbeitskraft bringt. Der Mitarbeiter als potenzieller Betrüger. Aus einer solchen Perspektive heraus kann Motivation nur schwer gelingen.

Aber auch wenn man den Einsatz von auf individuellen Zielen basierenden Bonuszahlungen grundsätzlich befürwortet, birgt deren Anwendung das Risiko, dass auf Seiten der Mitarbeiter das Gefühl fehlender Gerechtigkeit entsteht. Unterschiedliche Anspruchsniveaus in den Zielen, unzureichende Messbarkeit der Zielerfüllung gerade bei eher qualitativen Zielen, abweichendes Bewertungsverhalten der Vorgesetzten, exogene Einflüsse – die individuelle Zielerreichung erscheint vielen nicht als hinreichender Leistungsmaßstab.

Es droht ein Gefühl der Willkür, obgleich man Objektivität anstrebt. Kein Wunder also, wenn bei Befragungen von Arbeitnehmern, was sie bei der Arbeit motiviert, die variable Vergütung in der Regel nicht einen der vordersten Plätze belegt.

Unzufriedenheit auf Seiten der Unternehmen

In der Praxis treten in den meisten variablen Vergütungssystemen bei den individuellen Komponenten Probleme zum Beispiel bei der Sicherstellung von Konsistenz und Fairness auf. Und die Unternehmen nehmen in diesem Zusammenhang wahr, dass das bisherige Vorgehen nicht mehr zu den Anforderungen passt.

Ein Grund hierfür liegt darin, dass jährliche Zielvereinbarungen als Basis der Vergütungsfindung die Steuerungsanforderungen in komplexen Geschäftsmodellen und einem volatilen Umfeld nur unzureichend widerspiegeln. Die Jahresplanung ist dann oftmals keine belastbare Grundlage mehr, weil Szenarien schnell hinfällig werden können. Starre Zielvereinbarungen gewähren bei sich ändernden Rahmenbedingungen nicht die notwendige Flexibilität. Die Folge: revidierte Ziele oder sogar das Festhalten an nicht mehr relevanten Zielen. In Matrix- oder Projektorganisationen zeigen sich außerdem zunehmend komplexe Tätigkeiten, für die sich nur schwer die richtigen Ziele und auch die richtige Anzahl an Zielen definieren lassen, weil Spezialisten in hohem Maße eigenverantwortlich, problembezogen und innovativ arbeiten. Für solche Mitarbeiter ist sowohl die Definition von Zielen als auch die Definition der Messkriterien zu Beginn eines Jahres schwierig.

Das falsche Austarieren von Zielen kann fatale Folgen haben. Eine Fixierung auf individuelle Ziele – insbesondere bei einer Übergewichtung gegenüber Unternehmenszielen – kann eine Zusammenarbeit über Bereiche hinweg behindern und führt im schlimmsten Fall zu Manipulationen und einem Verhalten, das nicht im Einklang mit dem unternehmenseigenen Verhaltenskodex oder dem Gesetz steht. Und auch mit Blick auf das gewünschte Risikoverhalten zeigt sich ein mögliches Problem: Ist die Zielerreichung in weiter Ferne, steigt die Risikobereitschaft potenziell über das angestrebte Maß. Sind die eigenen Ziele bereits erreicht, droht ein „Zurücklehnen“ beziehungsweise das Schieben von Erfolgen in die nächste Periode.

Auswertungen der Zielerreichungen aller Mitarbeiter machen oft ein weiteres Phänomen sichtbar. Unabhängig von der tatsächlichen Unternehmensperformance liegt die durchschnittliche Zielerreichung in aller Regel über 100 Prozent. Über Jahre konstant. Dies steht dem Ziel der meisten Unternehmen entgegen, die mit einer variablen Vergütung auch ein „Atmen“ der Personalkosten mit der wirtschaftlichen Situation anstreben – nach oben, aber eben auch nach unten. Die Ursache einer solchen rechtsschiefen Verteilung kann im unbewussten Bewertungsverhalten liegen. Teilweise zeigt sich aber auch, dass Führungskräfte die Festlegung der Individualzielerreichung dafür nutzen, schlechte Unternehmensergebnisse und damit einen geringeren Unternehmensbonus über die individuelle Komponente zu kompensieren. Die Beurteilung wird dann zum Bindungsinstrument, aus einem Leistungsbonus wird ein Retention-Bonus.

Was bedeutet dies alles im Sinne einer Kosten-Nutzen-Betrachtung? Der Nutzen eines zielbasierten Performance-Management-Systems und der Berücksichtigung in der Vergütung lässt sich zumeist nicht präzise berechnen. Zu unklar sind die jeweiligen Wirkungszusammenhänge. Bei den Kosten verhält es sich anders. Diese sind in der Regel deutlich besser zu bestimmen. Und vor dem Hintergrund eines häufig großen administrativen Aufwands rund um individuelle Boni kommt nicht selten der Verdacht auf, dass die Kosten den Nutzen des Systems (deutlich) übersteigen.

Festhalten an individuellen Boni

Was aber bewegt viele Unternehmen nun dazu, an den bestehenden Systemen festzuhalten? Warum sind Meldungen wie die von Infineon und Bosch nicht an der Tagesordnung? Ein Grund dürfte in einer verspürten Alternativlosigkeit liegen. Unternehmen tendieren dazu, auf „die Marktpraxis“ zu schauen und scheuen einen Weg abseits der ausgetretenen Pfade. Auch wenn dies dem Unternehmensinteresse dienen würde. Dies gilt insbesondere bei einem so sensiblen Thema wie der Vergütung. Doch gerade das Performance Management oder die Vergütung bieten Chancen, sich auf dem Bewerbermarkt zu differenzieren. Ein One size fits all-Ansatz verbietet sich unter dieser Prämisse geradezu. Ein tiefer Eingriff in ein lang praktiziertes System erfolgt jedoch meist nur bei einem hohen Leidensdruck. Denn nicht zuletzt birgt ein solches Projekt auch immer (Reputations-)Risiken für den federführenden Bereich, in der Regel die HR-Abteilung.

Unternehmensführungen befürchten meist, ein Abschaffen individueller Boni könnte von den Mitarbeitern als falsches Signal interpretiert werden. Eine High-Performance-Kultur ohne individuelle Anreize – das passt für viele einfach nicht zusammen. In die gleiche Richtung zielt das Argument, dass sowohl Aktionäre als auch Leistungsträger im Unternehmen eine individuelle variable Vergütung fordern würden.

Dem kann allerdings entgegen gehalten werden, dass auch weiterhin leistungsdifferenzierende Entscheidungen, zum Beispiel bei Gehaltsentwicklungen und Karriere, getroffen werden. Und anstelle der Abkehr von einer Leistungskultur kann durch den Verzicht auf eine Honorierung von Individualzielen oftmals sogar das Gegenteil erreicht werden, weil man einem Silo-Denken und einer Mentalität der Selbstoptimierung nicht weiter Vorschub leistet. Das Führen über Ziele erfährt zudem eine neue Qualität, weil Beurteilungsgespräche ohne Bonuskopplung weniger den Charakter einer Gehaltsverhandlung haben, sondern stärker auf die Entwicklung der Mitarbeiter und damit auch der Organisation insgesamt fokussieren.

Zuletzt dürfte viele Unternehmen aber vor allem eines abschrecken: die Entkopplung der Zielvereinbarungen von der Entlohnung stellt höhere Anforderungen an die Führungskräfte. Sie müssen ihre Führungsaufgabe stärker inhaltlich ausfüllen und können sich nicht auf einen formalisierten Zielvereinbarungsprozess berufen. Dies erfordert eine gewisse Reife, sowohl der Führungskräfte als auch der Unternehmenskultur, die sich manche Organisationen offenbar selbst nicht attestieren.

Handlungsoptionen: Optimieren, Ersetzen oder Entkoppeln

Trotz des Beharrungsvermögens: Die Beispiele Infineon und Bosch zeigen, dass die Diskussion um das Verhältnis von Motivation und Vergütung in der Praxis angekommen ist. Es soll an dieser Stelle aber auch nicht der Eindruck entstehen, dass auf Zielvereinbarungen basierende Boni grundsätzlich ein Auslaufmodell wären. Nach wie vor sind sie in vielen Unternehmen ein bewährtes und gemeinhin akzeptiertes Instrument. Und gut ausgestaltete Systeme können durchaus positiv wirken. Im Vertrieb sind klassische Bonus- und Tantiemesysteme oft ein unverzichtbares Führungsinstrument. Es gilt jedoch, die bestehende Praxis zu hinterfragen, um die Anforderungen an das Performance Management und die Vergütung adäquat abzubilden. Als Startpunkt einer Diskussion über individuelle Boni in den Unternehmen eignen sich einige Leitfragen:

  • Welche positiven und negativen Erfahrungen haben wir bisher mit individuellen Boni gemacht?
  • Passen individuelle Boni vor dem Hintergrund des Geschäfts- und Organisationsmodells und damit der unterschiedlichen Tätigkeiten sowie der (angestrebten) Unternehmenskultur zu uns?
  • Wie können und wollen wir unsere Mitarbeiter motivieren?

Änderungen an der Steuerungslogik und an variablen Vergütungssystemen müssen im Kontext der Gesamt- und HR-Strategie sowie der übrigen Instrumente und Systeme gesehen werden. Ein Patentrezept, das für alle Organisationen gilt, existiert nicht. Es bedarf einer kritischen Reflexion des Status quo, eines Ableitens von als notwendig erkannten Maßnahmen sowie deren konsequente Umsetzung. Am Ende eines solchen Prozesses können – sofern Handlungsbedarf vorliegt – verschiedene Optionen stehen, die sich stets an den spezifischen Anforderungen der Unternehmen orientieren sollten.

Option 1: Optimieren

Das Ergebnis der Überprüfung kann zunächst eine Optimierung des bestehenden Performance-Management-Systems und der Vergütungslandschaft sein. Dies bietet sich insbesondere an, wenn an der grundsätzlichen Logik der individuellen Anreizsetzung und Vergütung nicht gerüttelt werden soll. Im Fokus sollten dann Verbesserungen einzelner Elemente stehen, wie zum Beispiel konkretere Vorgaben im Zielvereinbarungsprozess oder die Sicherstellung einer einheitlichen Anwendung des Systems, die beispielsweise über Schulungen der Führungskräfte erreicht werden kann.

Option 2: Ersetzen

Bei einer zunehmenden Zahl von Unternehmen lässt sich beobachten, dass starre Zielbonussysteme durch (diskretionäre) Performance Ratings ersetzt werden, die die Höhe des individuellen Anteils an der variablen Vergütung bestimmen. Diese ganzheitliche Form der Leistungsbeurteilung bietet mehr Flexibilität für den Vorgesetzten oder das beurteilende Führungsteam und wird komplexen Organisationen dadurch vielfach besser gerecht. Ein solches System muss sich allerdings häufig dem Vorwurf aussetzen, eine zu hohe Subjektivität zu etablieren und eher einem „Nasenfaktor“ zu gleichen. Bei näherer Betrachtung besteht in der Praxis aber oft kein Unterschied zwischen der (vermeintlichen) Subjektivität von Performance Ratings und der (scheinbaren) Objektivität von Zielvereinbarung und -messung, zumindest wenn man die Ergebnisse vergleicht.

Option 3: Entkoppeln

Die dritte Option entspricht dem Vorgehen von Infineon und Bosch – die Entkopplung von individuellen Zielen und variabler Vergütung. Dieser Weg stellt einen radikalen Bruch mit der gegenwärtigen Marktpraxis dar und erfordert in gewisser Hinsicht ein Ausbrechen aus bisherigen Denkmustern. Das Ergebnis ist eine Änderung der Philosophie in der Steuerung durch eine Konzentration auf den Gesamterfolg unter Beibehaltung eines Managements by Objectives.

Eine individuelle Leistungsdifferenzierung – zuvor über die variable Vergütung hergestellt – kann dann beispielsweise über die Entwicklung der Grundgehälter abgebildet werden. Und herausragende individuelle Leistungen können weiter gesondert honoriert werden – über zeitnahe Sonderprämien, die direkten Bezug zu diesen Leistungen haben oder über nicht-monetäre Belohnungen. Wenige Unternehmen beschreiten diesen Weg bislang. Vieles spricht aber dafür, dass sich dies in naher Zukunft ändern wird.

Führung muss immer den Rahmen schaffen

Aber unabhängig davon, welcher Weg eingeschlagen wird: Neben Veränderungen an den Systemen braucht es einen stärkeren Fokus auf die Führungskultur. Die Motivation, also „das Wollen“, hängt auch immer am „Dürfen“. Führung muss die Rahmenbedingungen schaffen, dass Motivation auch tatsächlich gelingen kann. Mitarbeiter brauchen ein Umfeld, in dem sie Vertrauen und Wertschätzung für ihre Arbeit verspüren. In dem sie Gestaltungsmöglichkeiten haben und dafür auch finanziell angemessen honoriert werden. Das ist Voraussetzung für Motivation und damit für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg – unabhängig von individuellen Bonuszahlungen.