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Nicht wenige Unternehmen setzen bei den Mitarbeiterbewertungen auf eine vorgegebene Verteilung, die sogenannte Forced Distribution. Experten halten die Methode für kontraproduktiv.
Ein Gedankenspiel: Der Abteilungsleiter einer Organisation hat ein Team aus 30 Leuten. Die Personalabteilung verlangt von ihm, alle nach ihrer Leistung zu bewerten und sie in fünf verschiedene Kategorien einzuteilen, die dem Schulnotensystem entsprechen. Dabei ist eine bestimmte Verteilung Pflicht. In die Kategorie 1 (hervorragende Leistung) sollen 10 Prozent eingruppiert werden, in die nächste (außergewöhnliche Leistung) 20 Prozent, in die dritte 40 Prozent und so geht das weiter. Damit entsteht am Ende in jedem Fall eine Verteilung der Beurteilungen, die einer sogenannten Normalverteilung ähnlich ist. Das Dilemma der zu geringen Streuung, die bei Bewertungen von mehreren Mitarbeitern häufig einhergeht, wird damit vermieden.
Doch treiben wir mal das Gedankenspiel weiter. Nehmen wir an, bei dem Team handelt es sich um Bayern München. Der Trainer wäre also gezwungen, eine Leistungsdifferenzierung zwischen Weltklassespielern vorzunehmen, die auch noch auf unterschiedlichen Positionen zum Einsatz kommen. Und während es für Bastian Schweinsteiger nur für eine Note 2 reicht, weil Franck Ribery, Thomas Müller und Manuel Neuer in die beste Kategorie eingruppiert worden sind, wäre in der anderen Abteilung der Organisation, dem Team vom FC Augsburg, Sven Neuhaus die Nummer eins. Kennen Sie nicht? Eben. Neuhaus ist kein Weltklassespieler.
Die Verteilung auf die verschiedenen Kategorien hat nicht nur Auswirkung auf das Selbstwertgefühl und die Eitelkeit der Beurteilten. In den Unternehmen sind zum Beispiel auch Bonuszahlungen und Entwicklungsmaßnahmen an die Einschätzungen geknüpft. Und denjenigen, die dauerhaft die schlechteste Note bekommen, dürfte in der Regel irgendwann der Abschied nahe gelegt werden.
Die Methode der sogenannten erzwungenen Verteilung (Forced Distribution) von der hier die Rede ist, ist in der deutschen Unternehmenslandschaft gar nicht so selten – wenn man verwandte Systeme hinzurechnet. So kommt eine Befragung der Vergütungsberatung Hostettler, Kramarsch & Partner (HKP) unter 140 Unternehmen zu dem Ergebnis, dass 6 Prozent auf solche festen Vorgaben setzen. Das ist erstmal nicht viel. Doch weitere 24 Prozent setzen mit Vorgaben zur Rangreihung der Mitarbeiter (Forced Ranking) auf ein ähnliches System. Weiter verbreitet sind Verteilungsempfehlungen (Recommended Distribution). 53 Prozent der Studienteilnehmer legen demnach den Beurteilern eine gewisse Verteilung nahe. Die Vorgaben sind also nicht verbindlich – wobei man bei manchen Unternehmen annehmen kann, dass die Umsetzung der Empfehlung erwartet wird und der Spielraum der Vorgesetzten nicht allzu groß ist. Und der Kern der Methode bleibt: Die Leistungen werden in Relation zu denen der Kollegen beurteilt.
„Wir wollen die Leistungskultur und damit auch eine Feedback-Kultur“, sagte Unilever-Personalchef Ulf Werkmeister einmal in einem Interview mit dem Human Resources Manager zum System Forced Distribution. Und dieses Feedback sollte auch im Quervergleich erfolgen, meint Werkmeister. Bei dem Konsumgüterkonzern werden Mitarbeiter im Rahmen des Beurteilungssystems in verschiedene Leistungskategorien eingeteilt. Auf der Managementebene muss dies nach einer bestimmten Normalverteilung passieren.
Viele Unternehmen entscheiden sich für die Vorgabe der Normalverteilung aus einer Notlage heraus, weil die Bewertungen der Mitarbeiter zuvor zu wenig differenziert waren und sie sich nicht anders zu helfen wissen. Die zu geringe Streuung ist ein wirkliches Problem für die Unternehmen. „Wenn Bewertungen zu wenig differenziert sind, können High- und Low-Performer nicht gut unterschieden werden“, sagt Harriet Sebald, Senior Partner bei HKP, „das hat zur Folge, dass die sehr guten Mitarbeiter nicht belohnt und damit demotiviert werden, weil ihr Leistungsbeitrag nicht entsprechend honoriert wird.“ Und ebenso könnten die sogenannten Minderleister schwerer identifiziert werden, um sie gezielt weiterzuentwickeln, betont die Beraterin.
Ein nicht funktionierendes Performance Management System kann außerdem ziemlich teuer werden, denn häufig sind Bonuszahlungen an die Leistungsbeurteilungen geknüpft. Und Menschen neigen dazu, eher besser als schlechter zu bewerten, weil sie negatives Feedback scheuen oder an einem guten Arbeitsklima interessiert sind.
Sehr harte Intervention
Hier kann die Forced Distribution korrigierend eingreifen. Doch diese Art der Intervention gilt als sehr hart. Mehr noch: Personaldiagnostiker schlagen die Hände über den Kopf zusammen, wenn man sie auf diese Methode anspricht. „Die Forced Distribution spricht simple Geister an. Es ist die billigste und einfachste Variante. Da brauche ich mir um die kluge Ausgestaltung von Beurteilungssystemen keine Gedanken zu machen“, sagt zum Beispiel Andreas Frintrup, Geschäftsführer der S&F Personalpsychologie Managementberatung, „die empirische Leistungsverteilung von Mitarbeitern entspricht nie der erzwungenen Form. Ein solches System ist unfair für die Mitarbeiter und sie ist unbeliebt.“
Dass die Forced Distribution bei Mitarbeitern unbeliebt ist, kann man sicherlich sagen. Vor allem bedeutet sie für Unternehmen einen Imageschaden, wenn die Medien sich drauf stürzen. Im vergangenen Jahr erschien zum Beispiel im Magazin Vanity Fair in den USA ein viel beachteter Artikel über Microsoft, der auch das Beurteilungssystem des Konzerns in den Fokus nahm, das sogenannte „Stack Ranking“. Der Autor Kurt Eichenwald schrieb unter anderem: „Jeder aktuelle oder frühere Microsoft-Mitarbeiter, den ich interviewte – wirklich jeder – nannte das „Stack Ranking“ als den zerstörerischsten Prozess innerhalb von Microsoft, etwas, das unzählige Mitarbeiter weggetrieben hat (…) Es führt zu Mitarbeitern, die sich mehr auf den Wettbewerb untereinander konzentrieren als auf den Wettkampf mit anderen Unternehmen.“ Eichenwald ist der Meinung, dass das harte Performance System, das halbjährliche Beurteilungen vorsieht, Microsofts Innovationsfähigkeit stark beeinträchtigt, weil die Mitarbeiter sich zu sehr auf die kurzfristige Performance konzentrieren.
Aus wissenschaftlichen Untersuchungen weiß man, dass höhere Differenzierungen zunächst zu höheren Anstrengungen führen. Doch Enttäuschungen setzen dann ein, wenn klar ist, dass das neue System strenger ist und positive Bewertungen nicht mehr so leicht zu erreichen sind.
Gefahr der Sabotage
Der durch das System induzierte Wettbewerb zwischen den Kollegen dürfte in der Regel da in Kauf genommen werden, wo man sich eine Leistungskultur auf die Fahnen geschrieben hat. „Der Wettbewerb kann aber dazu führen, dass sich Mitarbeiter gegenseitig sabotieren“, gibt Harriet Sebald zu Bedenken.
Sie ist der Meinung, dass eine empfohlene Verteilung sinnvoller als eine erzwungene ist, weil sie einen weniger harten Eingriff darstelle und genauso effizient sei. Die Beraterin betont aber auch die Wichtigkeit von sogenannten Panels, bei denen Führungskräfte ihre Beurteilungsstandards abgleichen, wodurch Transparenz hergestellt wird. „Dadurch reguliert sich das soziale System selber.“ Die Wahrscheinlichkeit, dass die vorgenommenen Leistungsbeurteilungen der tatsächlichen Performance entsprechen, wird höher.
Auch Unilever setzt im Rahmen seines Bewertungssystems auf den Austausch mehrerer Vorgesetzter. Auch hier haben die Kalibrierungsrunden das Ziel, Bewertungsstandards und Leistungsdaten transparent zu machen, um sich so einer objektiven Leistungsbeurteilung zu nähern.
Doch trotz der Konferenzen der Führungskräfte bleibt die Vorgabe der Normalverteilung. Eichenwald verwendet in Bezug auf solche Konferenzen in seinem Artikel über Microsoft das Wort Kuhhandel. Die Vorgesetzten mehrerer Teams einer größeren Gruppe treffen sich, um sich auszutauschen. Dabei können auch einzelne Teams die Normalverteilung verfehlen, solange die ganze Gruppe die Vorgabe erfüllt. Der Handel beginnt.
Für Andreas Frintrup ist weder die vorgegebene noch die empfohlene Verteilung irgendeine Art von Leistungsmessung, sondern einfach ein Zuordnen in Kategorien. Seiner Meinung nach muss ein Beurteilungssystem an den konkreten Anforderungen einer Tätigkeit ausgerichtet sein. „Eine gute Leistungsbeurteilung bezieht sich auf einzelne Arbeitsplätze und sie sollte verhaltensbezogen sein“, sagt der Experte für Personaldiagnostik.
Uwe Kanning, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Osnabrück, sieht es ähnlich. Oft fehle es an einem Maßstab zur Bewertung der Leistung, sagt er. „Weder die Kompetenzdimensionen sind präzise definiert noch ist klar, was einer zeigen muss, um eine bestimmte Beurteilung zu bekommen.“ Auch Kanning sieht in verhaltensverankerten Skalen den richtigen Schritt. Und er betont die Bedeutung von konkreten Beispielen. Es müsse klar sein, für welches Verhalten es welche Bewertung gebe. „Ich muss absolut definieren, was auf einem bestimmten Arbeitsplatz eine sehr gute Leistung ist, eine gute und so weiter.“
Das erleichtert nach Meinung des Wissenschaftlers auch die Feedbackgespräche, in denen es um die weitere Entwicklung geht. Der Mitarbeiter weiß, woran er ist.
