Am 1. Mai 2017 wird alles anders sein. Mit dieser Vision kündigte Metafinanz 2016 eine umfassende Reorganisation des Unternehmens an. Ohne genau zu wissen, wie der Weg dorthin aussehen würde. Nur das Ziel war klar: Die klassische Managementfunktion sollte es nicht mehr geben. Stattdessen sollen sich Führungskräfte neu definieren. Sie sollten sich nicht als Vorgesetzte, sondern als Wertstifter in einem selbstorganisierten System verstehen. Davon erzählt Matthias Gotz, New Work Strategist und Digital Pioneer, der seit zwanzig Jahren bei der IT- und Businessberatung tätig ist. Doch warum war dieser drastische Wandel erforderlich? Viele Kundenunternehmen hatten sich neu aufgestellt und das Beratungsunternehmen war nicht mehr schnell genug, um mit den veränderten Anforderungen mitzuhalten. Um agiler zu werden und besser auf Kundenbedürfnisse einzugehen, war eine tiefgreifende Veränderung nötig.
Arbeit anders strukturieren
„Es ging nicht darum, Führungskräfte abzubauen, sondern Führung anders zu denken“, sagt Gotz. Der erste Schritt bestand darin, die Teamstrukturen zu überarbeiten. Zu diesem Zeitpunkt war das Organisationsmodell Holokratie ein Trend in alternativer Unternehmensführung. In holokratischen Unternehmen werden klassische Hierarchien und Abteilungen durch ein System von selbstorganisierten Kreisen ersetzt, in denen Mitarbeitende Rollen mit klar definierten Verantwortlichkeiten übernehmen. Dabei können Beschäftigte mehrere Rollen in verschiedenen Organisationsbereichen einnehmen. Die Kreise sind durch „Lead Links“ und „Rep Links“ miteinander verbunden, um Informationen und Entscheidungen über verschiedene Ebenen hinweg zu koordinieren. Entscheidungen werden also nicht mehr von einzelnen Führungskräften getroffen, sondern innerhalb der Kreise, basierend auf klar definierten Zuständigkeiten und Prozessen.
Metafinanz stellte bereits 2014 einen Teamprototyp auf und hielt sich strikt an die Holacracy Constitution von Brian J. Robertson, in der die Regeln für holokratische Unternehmen festgelegt sind. Zum Schluss entwickelte sich ein Team aus 26 Personen mit 47 unterschiedlichen Rollen. „Das ist ja Wahnsinn, was das für ein bürokratischer Aufwand ist“, war laut Gotz die erste Reaktion des Managementboards. Die detaillierte Dokumentation jeder einzelnen Rolle erschien übertrieben, obwohl genau das den holokratischen Prinzipien entspricht. „Es gab zum Beispiel die Rolle des „Birthday Managers“, um sicherzustellen, dass Teamgeburtstage nicht in Vergessenheit gerieten“, berichtet Gotz.
Informelle Machtstrukturen
Tatsächlich kann Holokratie schnell in Überbürokratisierung münden, wie der Soziologe und Unternehmensberater Stefan Kühl und die Soziologin Phanmika Sua-Ngam-Iam in ihrer Forschungsarbeit Die Hyperformalisierung von Organisationen. Zu den ungewollten Nebenfolgen von Holacracy festgestellt haben. Sie kommen zu dem Schluss: Wenn Unternehmen diese Entwicklung nicht bewusst steuern, wird das System zunehmend belastet.
„Oft entstehen neue Rollen schnell, doch der umgekehrte Prozess findet seltener statt“, sagt Sua-Ngam-lam, die an der Universität Bielefeld zu holokratischen Unternehmen forscht. Rollen könnten monatelang bestehen bleiben, obwohl sie nicht mehr benötigt werden.
Eine weitere Herausforderung seien informelle Strukturen. Die Trennung von operativer Arbeit und der Arbeit an der Organisationsstruktur sei prinzipiell eine gute Idee, dennoch entstehe in der Praxis ein Machtgefälle durch Wissen und Erfahrung. Sua-Ngam-Iam unterscheidet dabei zwischen Fachwissen, das sich gut in Holokratie abbilden lasse, und informellem Organisationswissen. Auch persönliche Netzwerke spielten eine Rolle: „Man weiß irgendwann, wen man fragen kann, um Dinge schneller zu klären.“ Besonders mit wachsender Unternehmensgröße werde es schwieriger, das System stabil zu halten. „Je größer eine Organisation ist, desto langsamer können Entscheidungsprozesse werden“, sagt Sua-Ngam-Iam. Um dem entgegenzuwirken, entstünden oft informelle Strukturen, die gewohnte Hierarchien unbewusst wiederherstellten.
Das führe dazu, dass manche Stimmen mehr Gewicht hätten, etwa frühere Führungspositionen oder Menschen mit viel Fachwissen. „Es reicht schon, wenn sich jemand besser ausdrücken kann, lauter spricht oder mehr Raum einnimmt.“ Diese Dynamiken ließen sich kaum regulieren oder formalisieren. Das sollte aber auch nicht das Ziel sein. „Die Organisation würde ohne informale Strukturen nicht funktionieren“, erklärt Sua-Ngam-Iam. Entscheidend sei, zu verstehen, welche informellen Strukturen sich aus den formalen ergeben.
Zugehörigkeitsbedürfnisse nicht unterschätzen
Auch das Bedürfnis nach Zugehörigkeit lasse sich nicht bürokratisch regeln. „Obwohl es offiziell keine festen Teams gibt, entwickeln sich doch persönliche Heimatkreise“, erklärt sie. In der Forschung sei zu beobachten gewesen, dass sich Mitarbeitende bestimmten Kreisen stärker verbunden fühlten, selbst wenn sie in mehreren Kreisen agierten. Diese soziale Dimension sei in der ursprünglichen Konzeption der Holokratie oft unterschätzt worden: „Einige Unternehmen merkten erst im laufenden Betrieb, dass Beziehungen und menschliche Faktoren nicht ausreichend berücksichtigt worden waren.“
Im Gegensatz zu vielen anderen Hypes um neue Managementmethoden und Organisationsformen „greift Holokratie tief in die Organisationsstrukturen ein und bleibt nicht nur Fassade“, sagt Sua-Ngam-Iam. Trotzdem bleibt Holokratie in der Praxis eine seltene Organisationsform. „Quantitativ betrachtet gibt es weltweit nur wenige holokratische Unternehmen und noch weniger, die das Modell in Gänze umsetzen und die offizielle Verfassung unterzeichnen“, sagt sie.
Wunsch nach vertrauten Strukturen
Holokratische Organisationen bieten eine Alternative zu klassischen Hierarchien, indem sie Eigenverantwortung und flexible Strukturen in den Mittelpunkt stellen. Gerade im HR-Bereich zeigen sich aber auch Grenzen, wenn sich Unternehmen strikt an alle in der Holacracy Constitution formulierten Regeln halten wollen. „Die Bedürfnisse der Mitarbeitenden nach klaren Gehaltsstrukturen, Weiterbildungsmöglichkeiten oder Beförderungen bleiben oft bestehen“, sagt Melanie Lubbe. Sie ist People & Culture Lead beim Webhostinganbieter Raidboxes.
Das Unternehmen mit rund 50 Mitarbeitenden arbeitet nach holokratischen Prinzipien, lebt diese aber nicht in der Reinform aus. Ein Grund dafür sei, dass sich nicht alle klassischen HR-Werkzeuge damit vereinbaren lassen. Ein Beispiel dafür seien Gehälter. „Wir wollen nicht nur transparente, sondern faire Gehälter bieten“, sagt Lubbe. Dafür brauche es Vergleichbarkeit, so dass Mitarbeitende mit ähnlichen Aufgaben und Leistungen gleich bezahlt werden. Um das sicherzustellen, wurden ergänzende Strukturen geschaffen, die über rein holokratische Rollen hinausgehen.
Holokratie lasse durchaus Spielraum für Anpassungen, ohne ihre Grundprinzipien zu verlieren. „Wir haben Levels und Rollenprofile entwickelt, um ein konsistentes Modell zu schaffen“, erklärt sie. Da holokratische Rollen sehr kleinteilig sein können, musste eine Lösung gefunden werden, die größere Verantwortungsbereiche abdeckt, ohne die Flexibilität der Holokratie aufzugeben. „Wir unterscheiden zwischen verschiedenen Kompetenzstufen innerhalb einer Rolle. Jemand, der beispielsweise im Sales-Bereich arbeitet, kann je nach Erfahrung und Fähigkeiten auf unterschiedlichen Levels agieren.“ Ein 360-Grad-Feedback-System ermöglicht es den Mitarbeitenden, ihre Entwicklung nachzuvollziehen.
Holokratie ermöglicht eine dynamische Weiterentwicklung der Mitarbeitenden, da neue Verantwortungsbereiche schnell übernommen werden können. Dadurch entstehen oft ungewöhnliche Karrierewege: „Wir hatten jemanden, der im Support-Team begann und dann eine Leidenschaft für Buchhaltung entwickelte.“ Diese flexible Entwicklung ist eine Stärke des holokratischen Systems, da sie nicht an starre Karrierepfade gebunden ist. Doch diese Offenheit stellt das Performance Management vor Herausforderungen. „Da Rollen frei gewählt werden können, braucht es trotzdem eine gewisse Steuerung“, so Lubbe. Zwar gibt es Prozesse, die verhindern, dass sich Mitarbeitende willkürlich in völlig neue Fachbereiche bewegen, aber grundsätzlich soll das System ermöglichen, neue Verantwortungen zu übernehmen.
Hier sieht Lubbe für das People-Team eine wichtige Aufgabe. „Wir müssen sicherstellen, dass diese Flexibilität das Unternehmen wirklich voranbringt“, sagt sie. Dafür brauche es eine gute Passung zwischen den Stärken der Mitarbeitenden und den übernommenen Rollen. Mit dem Wachstum des Unternehmens wächst auch die Herausforderung. Gerade mit neuen Teammitgliedern, die oft aus klassischen Unternehmensstrukturen kommen, entstehe eine zusätzliche Komplexität. „Sie bringen ihre eigenen Erfahrungen und Arbeitsweisen mit. Wir müssen immer wieder reflektieren: Leben wir Holokratie noch so, wie sie für uns sinnvoll ist?“, fragt Lubbe. Diese ständige Selbstüberprüfung sei wichtig, um die Organisation an die tatsächlichen Bedürfnisse des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden anzupassen. Holokratie sei eine Organisationsform, die mit den Bedürfnissen eines Unternehmens wachsen und flexibler auf Veränderungen reagieren kann.
Eigenverantwortung als Schlüsselkompetenz
Bewerbende reagieren oft neugierig auf das Konzept. Das Arbeitsmodell bringt aber auch klare Anforderungen mit sich. „Wir geben als Unternehmen viel Freiheit, aber erwarten auch, dass man damit umgehen kann“, sagt Lubbe. Sie ist überzeugt, dass die meisten Menschen Eigenverantwortung schätzen. „Die meisten wollen zeigen, dass sie mit Freiheit umgehen können.“ Eigenverantwortung und Selbstorganisation zählen laut Lubbe zu den wichtigsten Eigenschaften, die eine Person für eine Mitarbeit in einem holokratischen Unternehmen mitbringen sollte.
Wer darauf angewiesen sei, ständig Anweisungen oder Rückversicherung zu bekommen, würde sich erfahrungsgemäß in dieser Struktur schwerer tun. Stattdessen gehe es darum, selbstorganisiert zu arbeiten, Verantwortung zu übernehmen und Themen aktiv voranzutreiben. Im Bewerbungsprozess achtet Melanie Lubbe daher auf viel Eigeninitiative. „Wenn Bewerbende im Gespräch aktiv Fragen stellen oder Ideen einbringen, ist das oft ein gutes Zeichen, dass es passen könnte.“
Neue Mitarbeitende durchlaufen ein strukturiertes Onboarding, das sie mit den grundlegenden Arbeitsabläufen des vollständig remote arbeitenden Unternehmens vertraut macht. Die Einführung in die holokratische Arbeitsweise sei dabei nahtlos integriert. Neue Mitarbeitende erleben die Strukturen dann direkt im Arbeitsalltag, lernen holokratische Meeting-Formate kennen und werden schrittweise in das System eingeführt. Zusätzlich steht ihnen eine Ansprechperson aus dem People-Team als Buddy bei allen auftretenden Fragen zur Seite.
Aus Fehlern lernen
Nachdem Metafinanz das holokratische System für ihre Reorganisation verworfen hatte, verfolgte sie ein anderes Ziel. Das Motto lautete: „So wenig Rollen wie möglich.“ Außerdem gab sie einige Leitplanken vor: Jedes Team sollte zwischen fünf und 15 Mitgliedern groß sein und einen festen Verantwortungsbereich wählen. Das konnte beispielsweise eine Kundenausrichtung oder Branche sein, von der Kundenakquise bis hin zur finalen Zahlungsabwicklung. Wie sie diesen Raum gestalten, lag in ihrer eigenen Verantwortung. Teams konnten sich aber auch auf Prozesse oder einen Technologieschwerpunkt konzentrieren. Eine der wenigen fixen Rollen war die des Business Area Leads. Diese Funktion wurde kontrovers diskutiert, doch das Unternehmen war überzeugt, dass eine solche Rolle nötig sei und legte eine Kontaktperson fest, die die Kommunikation zwischen den Teams sicherstellte. Jedoch fürchteten Mitarbeitende, dass sich an diesen Positionen zu viel Macht konzentrierte.
Schon bald zeigte sich außerdem, dass die Komplexität dieser Rolle massiv unterschätzt worden war. Sie sollten nicht nur strategische Aufgaben übernehmen, sondern gleichzeitig auch das neue Führungsverständnis moderieren und die Mitarbeitenden in der neuen Zusammenarbeit begleiten. „Viele Menschen in dieser Position wurden durch ihre Aufgabe regelrecht aufgerieben“, sagt Gotz. Die Organisation passte das Modell an. Statt einer Einzelrolle setzten sie auf separate Verantwortlichkeiten: einen Team Contact als zentrale Ansprechperson und einen Compensation Lead, der die Gehaltsüberprüfungsprozesse für das Team begleitet. „Selbstorganisation bedeutet nicht Selbstüberlassung“, sagt Gotz. Das sei ein wichtiger Lernprozess gewesen.
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„Die Teams wissen anfangs gar nicht, was Selbstorganisation bedeutet“, beschreibt er. Was dürfen sie entscheiden? Welche Grenzen gibt es? Teams benötigen klare Unterstützung. Dafür gibt es im Unternehmen die Shops, zentrale Einheiten, die essenzielle Rahmenbedingungen verantworten und Unterstützung für die gesamte Organisation anbieten. „Sie kümmern sich um zentrale Themen wie Organisationsentwicklung und Teamentwicklung“, erklärt Matthias Gotz. Darüber hinaus sind sie auch für wichtige Bereiche wie Compliance sowie Datensicherheit verantwortlich und bieten Workshops und Moderationen an.
Den Menschen mitdenken
Innerhalb dieses Rahmens organisieren sich die Teams flexibel und suchen gezielt den Austausch mit anderen. Sobald beispielsweise ein Kundenprojekt Expertise erfordert, die im eigenen Team nicht vorhanden ist, wird die Kooperation mit anderen Teams gesucht. „Wir wollen Zusammenarbeit nicht über Verordnungen, sondern über sinnvolle Kooperation ermöglichen“, betont Gotz. Mittlerweile arbeiten 800 Menschen in 80 Teams bei Metafinanz in diesem System.
Die größte Erkenntnis in dem Reorganisationsprozess war es wohl, dass sie auch die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden anfangs nicht richtig eingeschätzt haben. „Der strukturellen Transformation folgt immer die persönliche Transformation.“ Denn letztlich entscheidet nicht die Methodik über den Erfolg, sondern die Menschen, die sie leben.
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Struktur. Das Heft können Sie hier bestellen.
