Der Wirtschaftsstandort Deutschland durchläuft einen herausfordernden strukturellen Wandel.
Energiepreise, Demografie, schwächelnde Nachfrage nach Produkten „made in Germany“, unsicherer Ausblick auf protektionistische Tendenzen weltweit, zwei Jahre in Folge negatives Wirtschaftswachstum – die Themen sind bekannt und man könnte die Liste vermutlich fortsetzen. Entsprechend stark steigt
der Kostendruck auf deutsche Unternehmen.
Das Identifizieren und Umsetzen von Sparmaßnahmen steht weit oben auf der Zielvorgabe vieler Topmanager, auch im Personalbereich. Im Kontrast dazu ergibt der Blick auf den Kapitalmarkt, der bekanntlich nicht an deutschen Grenzen haltmacht, ein positiveres Bild. Mit einer geeigneten Strategie sind langfristig weiterhin starke Renditen möglich.
Personalverantwortliche können diese Schieflage im Rahmen der betrieblichen Altersversorgung sowohl für Unternehmen als auch für Mitarbeitende nutzen und so für beide Seiten einen Mehrwert schaffen. Durch die Professionalisierung des Managements von Pensionsvermögen sowie der Auslagerung von Verwaltung und Kommunikation der betrieblichen Altersversorgung können gleich mehrere Ausrufezeichen gesetzt werden: HR gestaltet aktiv Entlastungen auf der Kostenseite, lagert regulatorische Risiken und Compliance-Anforderungen aus, sorgt für personelle Planungssicherheit und schafft gleichzeitig für die Mitarbeitenden Mehrwert durch die Eröffnung langfristiger Renditechancen – allen wirtschaftlichen Herausforderungen am Standort Deutschland zum Trotz.
(Mindestens) so relevant wie eh und je
Eine attraktive betriebliche Altersversorgung (bAV) zählt unverändert zu den am stärksten von Mitarbeitenden und Arbeitnehmervertretungen nachgefragten betrieblichen Nebenleistungen. Besonders in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheiten, die sich auch auf viele Mitarbeitende persönlich auswirken, ist dies der Fall. Unsere aktuelle Benefits und Wellbeing-Studie 2024/25 für Deutschland zeigt: Die
betriebliche Altersversorgung bleibt das mit Abstand wichtigste Benefit in der Kategorie Financial Wellbeing.
81 Prozent der 111 Unternehmen, die an der Studie teilgenommen haben und zusammen knapp eine Million Arbeitnehmende in Deutschland repräsentieren, bieten eine arbeitgeberfinanzierte Altersversorgung an, und bei 95 Prozent davon wird per Entgeltumwandlung betrieblich vorgesorgt.
Dabei steigt auch bei Mitarbeitenden die Erwartungshaltung an die Wertentwicklung. Die hohen Inflationsraten in den Jahren 2022 und 2023 und die gleichzeitig wachsende Popularität von Neobrokern und Aktiensparplänen haben das öffentliche und private Interesse am Kapitalmarkt und dem Thema Wertentwicklung spürbar erhöht.
Arbeitgeber können hier punkten, indem sie bestehende Zusagen mit konservativer Wertentwicklung (zum Beispiel Garantiezinsmodelle) durch moderne, kapitalmarktorientierte Zusagen (DC-Pläne) ersetzen: Schon ein bis zwei Prozent zusätzliche Rendite können über den langfristigen Anlagehorizont eines Arbeitslebens oft zu einer 50 Prozent höheren Altersleistung führen.
Laut einer aktuellen Mercer-Umfrage zu den Kapitalmarktergebnissen von DC-Plänen realisierte der durchschnittliche 30-jährige Planteilnehmer im Jahr 2023 eine Rendite von 8,6 Prozent. Diese höheren Renditen sind vor allem durch eine breitere Diversifikation der Renditequellen im Portfolio möglich. Kombiniert mit den grundsätzlichen Vorteilen der Bruttoentgeltumwandlung im Vergleich zum privaten Sparen hat die betriebliche Altersversorgung das Potenzial, die Hauptlast in der persönlichen Vorsorgeplanung zu tragen.
Zurück zu Kernkompetenzen
Unternehmen sind jedoch oft nicht in der Lage, die operative und regulatorische Komplexität, die mit der Verwaltung von DC-Plänen verbunden ist, intern zu bewältigen. Auch wenn die zusätzliche Komplexität einer Kapitalanlageverwaltung ausgeklammert wird, stehen traditionelle Sourcing-Modelle, bei denen die Verwaltung und Kommunikation der betrieblichen Altersversorgung weitestgehend intern durch spezialisierte Abteilungen durchgeführt wird, unter Beobachtung.
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Ein klarer Trend zeichnet sich ab: Unternehmensstrategien werden wieder stärker auf industriespezifische
Kernkompetenzen ausgerichtet, und interne Ressourcen konzentrieren sich auf genau diese Bereiche. Die Führung einer Asset-Management-Einheit für DC-Pläne verschafft keinen Wettbewerbsvorteil im Kerngeschäft, ebenso wenig die Beschäftigung von Spezialisten, die Anwartschaften verwalten, Leistungen berechnen und jährliche Standmitteilungen erstellen.
Unternehmensstrategien werden wieder stärker auf industriespezifische Kernkompetenzen ausgerichtet, und interne Ressourcen konzentrieren sich auf genau diese Bereiche.
Regulatorik treibt Aufwand und operatives Risiko
Folglich steigt die Nachfrage nach externen Dienstleistern, die die Verwaltung von Anwartschaften und Leistungen übernehmen, umfassende Investment-Expertise bereitstellen, dabei helfen, Anlagestrategien zu optimieren, und den Wert der Leistung modern und effektiv in die Belegschaft kommunizieren. Der zunehmende Druck auf Unternehmen, sich neuen regulatorischen Rahmenbedingungen anzupassen, verstärkt die Nachfrage. Die Einführung von Vorschriften zur Nachhaltigkeit sowie zur Berichterstattung über Umwelt-, Sozial- und Governance-Kriterien (ESG) hat die Anforderungen an das Asset Management erhöht.
Ein weiteres Beispiel ist der Digital Operational Resilience Act (DORA), der mit strengen Anforderungen an die digitale Betriebsresilienz von Finanzinstituten eine bedeutende Herausforderung für Investoren darstellt. Die Vorschriften erfordern erhebliche Investitionen in Technologie und Sicherheitsinfrastruktur, um den neuen Standards gerecht zu werden. Spezialisierte Dienstleister können im Rahmen ihres Kerngeschäfts die Kosten für die Implementierung regulatorischer Anforderungen besser auf ihre Kundenportfolios verteilen und sind in der Lage, in branchenspezifische Technologien zu investieren. Dadurch können sie nicht nur die Herausforderungen von regulatorischen Veränderungen wie DORA meistern, sondern auch ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken und Effizienzgewinne teilen.
Kosten und nachhaltige Personalpolitik
Wenn alle quantitativen und qualitativen Faktoren richtig bewertet werden, entsteht oft dennoch ein Business Case mit positivem Ergebnis im Sinne der Feststellung eines Einsparpotenzials in der Gesamtbetrachtung. Quantitativ sind die größten Einsparpotenziale in der Regel bei Technik und
Personal zu finden.
- Technik: Systeme und Software zur Verwaltung können abgeschaltet werden, wodurch Kosten für Hosting, Wartung und Weiterentwicklung entfallen.
- Personal: Für die Verwaltung der betrieblichen Altersversorgung und Kapitalanlage entstehende Personalkosten werden eingespart. Häufig ist die Motivation für eine Auslagerung der absehbare Ruhestand von zentralen Wissensträgern, sodass Personaleinsparungen sozialverträglich umgesetzt werden können. Die Bewertung qualitativer Faktoren ist weniger gradlinig, aber nicht weniger wichtig für eine vollständige Bewertung von Einsparpotenzialen. Die Employer Value Proposition, Risiko und Personal sind wichtige Positionen:
- Employer Value Proposition: Höhere Renditechancen und damit höhere Leistungen, guter Service und moderne Kommunikation sorgen dafür, dass die Wertschätzung für die betriebliche Altersversorgung steigt und das Investment des Arbeitgebers seinen Zweck erfüllt.
- Risiko: Die dauerhafte Erfüllung von Compliance-Anforderungen und regulatorischen Vorgaben erfordert hohe laufende Investitionen und birgt zugleich das Risiko unvorhersehbarer Kosten bei bewussten oder unbewussten Verstößen.
- Personal: Personalmanagement und Nachfolgeplanung für sehr spezialisierte, nicht industriespezifische Tätigkeiten sind aufwendiger und kostspieliger als Recruiting und Planung
innerhalb des Kerngeschäfts. Unerwartete Abgänge von Spezialisten können Unternehmen in kritische Lagen bringen, wenn kurzfristig ein externer Dienstleister gefunden werden muss. Eine langfristige und vorausschauende Planung ist entscheidend, um einen geeigneten Dienstleister zu finden, einen sinnvollen Auslagerungszuschnitt zu gestalten und ein attraktives Honorar zu sichern.
Insgesamt zeigt sich, dass die Auslagerung des Pension-Asset-Managements sowie der Verwaltung und Kommunikation von betrieblicher Altersversorgung in Deutschland eine zunehmend attraktive Option für Unternehmen darstellt, die sich den Herausforderungen eines sich schnell verändernden Marktes stellen müssen. Die Kombination aus Kostendruck, regulatorischen Veränderungen, technologischem Fortschritt und einem Fokus auf Kernkompetenzen führt dazu, dass Unternehmen interne Lösungen überdenken und externe Dienstleister in Betracht ziehen. Eine Prüfung im eigenen Unternehmenskontext ist entsprechend sinnvoll, und die Chancen, dass dieser Schritt die Zustimmung der relevanten Stakeholder gewinnt, stehen gut.
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Struktur. Das Heft können Sie hier bestellen.
Simon Lesch
