Arbeiten Sie schon oder sind Sie noch beschäftigt?

Markus arbeitet seit einigen Monaten an einer neuen Mitarbeiterbefragung für sein mittelständisches Unternehmen. Ein Projekt, das ihm sein Chef anvertraut hat. Er ist engagiert, nimmt an zahlreichen Meetings teil, passt die Umfrage immer wieder an und sorgt dafür, dass sie möglichst viele Mitarbeitende erreicht. Die Umfrage wird schließlich erfolgreich durchgeführt, doch die Ergebnisse landen am Ende in der Schublade. Der erhoffte Mehrwert für die Mitarbeiterbindung und den Unternehmenserfolg bleibt aus. Kommt Ihnen das bekannt vor? Ein hoher Arbeitsaufwand, aber das Gefühl, dass Sie nur wenig geschafft haben?

Dabei sollte man doch meinen, dass an einem gewöhnlichen Arbeitstag, der in Deutschland im Schnitt acht Stunden umfasst, genug Zeit zur Verfügung steht, um anstehende Aufgaben effizient zu bewältigen und entscheidende Themen voranzubringen. Doch der Arbeitsalltag vieler Arbeitnehmer folgt einem besorgniserregenden Muster: Ein Großteil der Zeit wird in Aufgaben investiert, die kaum oder gar
keinen Mehrwert für das Unternehmen bieten. Sei es durch endlose Meetings ohne klare Ergebnisse, das ausschließliche Fokussieren auf KPIs oder das Hinterherhecheln einer nie enden wollenden To-do-Liste.

Und auch die aktuelle Studienlage liefert aufschlussreiche Daten darüber, dass eine Vielzahl der Arbeitnehmer eher damit beschäftigt ist, beschäftigt zu sein, statt wirklich produktiv zu arbeiten. So weist die Human Workplace Index-Studie 2024 nach, dass rund ein Drittel der Beschäftigten, besonders Führungskräfte, ihre Produktivität oft nur vortäuschen. Auch die Kommunikationsplattform Slack hat dieses Thema intensiv untersucht. Ihre 2023 durchgeführte Studie The State of Work ergab, dass 63 Prozent der Befragten Zeit damit verbringen, online aktiv zu erscheinen, auch wenn sie tatsächlich nicht arbeiten.

Des Weiteren ermittelte die Asana-Studie State of Work Innovation aus dem Jahr 2024, dass zwei Drittel der über 13.000 befragten Wissensarbeiter weltweit scheinbare Produktivität vortäuschen, statt echten Mehrwert zu schaffen. Viel arbeiten, wenig erreichen – dieses Phänomen hat einen Namen: Fake Work.
Ein Großteil der Zeit wird in Aufgaben investiert, die kaum oder gar keinen Mehrwert für das Unternehmen bieten.

Der Begriff „Fake Work“ wurde 2009 maßgeblich von den amerikanischen Unternehmern Brent D. Peterson und Gaylan W. Nielson geprägt. In ihrem Werk Fake Work. Why People Are Working Harder Than Ever but Accomplishing Less, and How to Fix the Problem gingen sie der Frage nach, warum Menschen härter als je zuvor arbeiten und dabei paradoxerweise immer weniger erreichen. Heute ist Fake Work längst kein unbekanntes Phänomen mehr. Es steht sinnbildlich für ineffiziente Prozesse und eine Arbeitskultur, die Produktivität mit bloßer Geschäftigkeit verwechselt. Gerade in Zeiten von Fachkräftemangel und wachsender, mehrdimensionaler Anforderungen kann sich kein Unternehmen mehr leisten, wertvolle Ressourcen durch Scheinproduktivität zu vergeuden.

Lesen Sie auch:

Umso verwunderlicher, dass dieses Phänomen sich dennoch zunehmend verbreitet und zahlreiche Mitarbeitende trifft. Woran kann das liegen? Ist es dem aktuellen Zeitgeist, hausgemachten Problemen oder gar dem Druck, immer produktiv zu wirken, geschuldet? Aus psychologischer Sicht ist
die Frage spannend: Warum empfinden sich so viele Menschen als produktiv, obwohl sie häufig mit Nebensächlichkeiten beschäftigt sind? Die Antwort darauf ist vielschichtig und erfordert eine genauere Auseinandersetzung mit den Ursachen und Mechanismen von Fake Work. Doch die entscheidende Frage lautet: Wie können wir dieses Phänomen schneller identifizieren und langfristig eliminieren?

Strukturelle Fake-Work-Fallen

Als Coach für Führungskräfte erhalte ich täglich wertvolle Einblicke in den Arbeitsalltag unterschiedlichster Unternehmen, vom kleinen Handwerksbetrieb bis zum internationalen Großkonzern. Dabei zeigt sich: Fake Work ist allgegenwärtig, unabhängig von Unternehmensgröße, Hierarchieebene oder Erfahrung der Mitarbeitenden.

Besonders im HR-Bereich lauern typische Fake-Work-Fallen: Performance-Management mit aufwendigen Zielvereinbarungen und Reportings, die mehr der Dokumentation als der tatsächlichen Entwicklung dienen. Recruiting und Onboarding, in denen Abstimmungen und starre Abläufe den Einstieg neuer Mitarbeitender verzögern. Doch Fake Work ist keineswegs ein reines HR-Problem. Sie zeigt sich überall im Unternehmen, wo wertvolle Ressourcen unnötig verbraucht werden. Dabei entsteht Fake Work nicht zufällig, sondern ist vielmehr das Ergebnis struktureller und kultureller Ursachen.

Überregulierung und Bürokratie binden Mitarbeitende an unnötige Dokumentationspflichten statt produktiver Arbeit. Fehlende Klarheit über den eigenen Beitrag zum Unternehmenserfolg führt dazu, dass Mitarbeitende irrelevante Aufgaben übernehmen. Eine schlechte Kommunikations- und Fehlerkultur fördert endlose Abstimmungsschleifen anstelle klarer, zeitnaher Entscheidungen. Ebenso spielt die Führungskultur eine entscheidende Rolle. In einer Kultur des Misstrauens, der Intransparenz und der Angst vor Fehlern gedeiht Fake Work besonders gut.

Mitarbeitende sichern sich ab, verbringen Stunden mit internen Abstimmungen und vermeiden mutige Entscheidungen. Richten wir den Blick auf moderne Arbeitsmodelle: Wie bei New Work und Remote-Arbeit zeigt sich, dass nicht nur Vorteile damit einhergehen. Wenn virtuelle Meetings ohne klare Agenda stattfinden, eine ständige Verfügbarkeitskultur herrscht und unstrukturierte Kommunikation mehr Abstimmungsaufwand als Klarheit verschafft, können wir einen weiteren Treiber für Fake Work identifizieren. Fakt ist: Fake Work entsteht überall dort, wo Prozesse, Strukturen und Unternehmenskultur ineffizientes Arbeiten begünstigen. Unternehmen sollten sich daher regelmäßig die Frage stellen: Schaffen unsere Abläufe echten Mehrwert oder nur Beschäftigung?

Verloren in Nebensächlichkeiten

Nicht nur strukturelle und kulturelle Faktoren eines Unternehmens begünstigen Fake Work. Sondern auch der Mensch selbst, mit seiner Persönlichkeit, seiner Haltung und inneren Überzeugungen, tritt als Mitgestalter und Verstärker dieses Phänomens in Erscheinung. Die meisten von uns bevorzugen Aufgaben, die schnelle Belohnung und unmittelbare positive Rückmeldungen mit sich bringen. Eine rasche E-Mail-Antwort aktiviert das Belohnungssystem, sorgt für ein gutes Gefühl und stärkt kurzfristig unser Selbstvertrauen. Doch dieser Mechanismus verleitet dazu, dass wir uns in scheinbar produktiven und
letztlich nebensächlichen Tätigkeiten verlieren, während wirklich Wesentliches liegen bleibt.

Ebenso verführerisch ist das Streben nach dem Idealbild des engagierten, geschäftigen Mitarbeiters. Lieber
wirken wir beschäftigt, als wirklich effizient zu arbeiten. Nicht zuletzt, um Leerlauf zu vermeiden, obwohl dieser wertvolle Zeit für Reflexion und strategisches Denken bieten könnte. Ein weiteres Motiv ist das Bedürfnis nach Kontrolle, besonders bei Führungskräften. Wer glaubt, nur selbst Aufgaben fehlerfrei und schneller erledigen zu können, übernimmt zu viele Aufgaben, oft auch Kleinigkeiten. Das Ergebnis: übervolle To-do-Listen, ständige Überstunden und wachsende Unzufriedenheit.

Hinzu kommt die „Beschäftigung als Erfolg“-Illusion, eine kognitive Verzerrung, die uns glauben lässt, dass sichtbare Aktivität automatisch mit Wertschöpfung gleichzusetzen ist. Wer in Meetings sitzt oder ununterbrochen E-Mails bearbeitet, erscheint produktiv, auch wenn der tatsächliche Mehrwert gering
bleibt. Diese Wahrnehmung wird durch Unternehmen verstärkt, die Fleiß belohnen, anstatt Ergebnisse zu honorieren. Ein entscheidender Faktor dabei ist, dass viele Firmen nach wie vor auf Anwesenheit und feste Kernarbeitszeiten setzen, anstatt auf tatsächliche Leistung. Dies führt dazu, dass in vielen Unternehmen die Dauer der Arbeitszeit fälschlicherweise mit Engagement und Erfolg gleichgesetzt wird, unabhängig vom Ergebnis.

Wer effizient arbeitet und in der Hälfte der vorgesehenen Zeit dasselbe Ziel erreicht, wird oft weniger wertgeschätzt als jemand, der mehr Zeit investiert. Diese Fehlannahme fördert eine Verwechslung
von Produktivität mit rastloser Betriebsamkeit und hindert daran, konzentriertes Arbeiten an den richtigen Aufgaben zu fördern.

Wie wir Fake Work überwinden können: Strategie, Psychologie und Best Practices

Fake Work ist kein rein strukturelles Problem. Sie wurzelt oft in tief verankerten psychologischen Mustern. Der Wunsch, beschäftigt zu wirken, das Bedürfnis nach Anerkennung durch Aktivität und die kulturelle Gleichsetzung von Zeitaufwand mit Leistung führen dazu, dass ineffiziente Tätigkeiten nicht nur toleriert, sondern häufig sogar belohnt werden.

Aus psychologischer Sicht zeigt sich in meiner Arbeit immer wieder: Ohne ein grundlegendes Umdenken auf individueller und organisatorischer Ebene greifen strukturelle Maßnahmen oft zu kurz. Der erste Schritt zu einer Überwindung von Fake Work erfordert daher einen doppelten Blick: zum einen auf den
Arbeitshabitus eines Menschen, der einen kulturellen Hintergrund hat, und zum anderen auf den Arbeitshabitus, dem subjektive Kriterien zugrunde liegen. Ausgehend von diesem Blickwinkel muss Produktivität neu gedacht werden.

Gibt man die Kultur der Präsenz nicht preis, so wird man nicht zu einer echten Ergebnisorientierung gelangen. Mit anderen Worten: Der Fokus sollte nicht auf Output, sondern auf dem tatsächlichen Outcome liegen. Ein wirksames Instrument dafür sind OKRs (Objectives and Key Results), ein Framework aus dem agilen Arbeiten, das klare Ziele mit überprüfbaren Resultaten verknüpft. In einem von mir begleiteten Tech-Unternehmen führte die Einführung von OKRs in Kombination mit einer Reduktion der Meeting-Zeit um 40 Prozent zu einem tiefgreifenden und wirksamen Wandel. Status-Updates wurden durch
asynchrone Kommunikation ersetzt, operative Aufgaben konsequent auf ihren Wert hinterfragt und überflüssige Tätigkeiten eliminiert. Das Ergebnis brachte mehr Klarheit, deutlich gesteigerte Produktivität und eine spürbare Entlastung der Teams.

Ergänzend dazu richtete ich den Fokus gezielt auf psychologisch fundierte Selbstreflexion, die als zentraler Hebel für nachhaltige Veränderung dient. Regelmäßige Auswertungen ermöglichten dem Team, ineffiziente Routinen zu identifizieren und unbewusste Verhaltensmuster zu durchbrechen. Unterstützt wurde dieser Prozess durch praxisnahe Werkzeuge wie Zeiterfassungsinstrumente, strukturierte Meeting-Checks, die Eisenhower-Matrix zur Priorisierung sowie gezielt eingesetzte Stop-doing-Listen. Die Kombination aus klarer Struktur und psychologischem Verständnis stärkte nicht nur die Effizienz, sondern auch die Autonomie und Selbstwirksamkeit jedes einzelnen Mitarbeitenden. Nicht zuletzt stellt dies einen entscheidenden Faktor für die Etablierung und langfristige Aufrechterhaltung einer gesunden, motivierenden Arbeitskultur dar.

Dieses Beispiel zeigt, wie wir mit gezielten Mitteln und dem Blick auf das Wesentliche Fake Work überwinden können, sowohl bei uns selbst als auch in der Organisation. Mit Klarheit über die gemeinsamen Ziele und Prioritäten sowie einem Bewusstsein über die Verschiedenartigkeit von Denk- und Verhaltensmustern können wir ein organisches Verständnis von Arbeit als Ressource gewinnen, mit dem die technische Zeit nicht das Maß aller Dinge ist. Denn letztlich entsteht persönlicher und unternehmerischer Erfolg dort, wo echte Wirkung entfaltet und nicht bloße Beschäftigung geschaffen wird.
Wer den Mut hat, sich vom Schein der Produktivität zu lösen, schafft Raum für echte Leistung – klar, wirksam und menschlich.

Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Fake. Das Heft können Sie hier bestellen.