Was HR 2026 wirklich bewegt

Für viele HR-Teams war 2025 ein Jahr der Extreme: Fachkräftemangel, sozialpolitische Umbrüche und spürbare wirtschaftliche Unsicherheiten haben die Arbeit in der Personalabteilung maßgeblich geprägt.

2026 wird voraussichtlich nicht ruhiger. Und ein Thema wird dabei noch stärker in den Fokus rücken: die mentale Gesundheit der Mitarbeitenden. Die Kaufmännische Krankenkasse hat zum Jahresende Daten veröffentlicht, die zeigen, dass Burnout-bedingte Ausfälle in den letzten fünf Jahren um ganze 33 Prozent zugenommen haben. Resilienz wird so zur Schlüsselkompetenz – nicht nur für HR, sondern für ganze Organisationen.

Anhand von Gesprächen mit HR-Fachleuten und Psychologinnen zeichnen sich vier Trends ab, die deutlich machen: HR wird zur aktiven Gestalterin eines gesunden, produktiven und erfolgreichen Jahres.

Trend 1: KI verändert zwischenmenschliche Beziehungen

Künstliche Intelligenz ist längst im Arbeitsalltag vieler HR-Teams angekommen. Anwendungen wie ChatGPT unterstützen bei Recherchen, Formulierungen oder standardisierten Prozessen.

Gleichzeitig zeigt sich aber auch: Das strategische Potenzial von KI und People Analytics bleibt vielerorts ungenutzt. Laut dem Personio HR Report für 2025 werten nur 19 Prozent der Unternehmen People Data systematisch aus.

Die technologische Lücke ist das eine. HR sollte auch einen weiteren Aspekt rund um KI im Auge behalten: zwischenmenschliche Beziehungen. Laut einer Umfrage von Indeed arbeiten 19 Prozent der Mitarbeitenden lieber mit einem KI-Assistenten als mit einem menschlichen Kollegen zusammen – oft, weil KI schnell, neutral und jederzeit verfügbar ist. Genau darin liegt ihr produktiver Wert.

Gleichzeitig wird damit eines umso wichtiger: Menschlichkeit und ein bewusstes Miteinander. Gerade in Remote-Settings oder in Phasen hoher Unsicherheit braucht es Räume für Verbindung, Dialog und Zugehörigkeit.

Für beides – fehlendes Technologie-Wissen und Risiken für zwischenmenschliche Beziehungen – braucht es kluge Antworten aus HR. Zwei Hebel sind aus meiner Sicht besonders wirksam:

1. Kompetenzen aufbauen: Mitarbeitende und Führungskräfte sollten gezielt die Möglichkeit bekommen, mit KI zu experimentieren und Kompetenzen zu entwickeln. Für HR selbst lohnt es sich, wiederkehrende, administrative Prozesse zu identifizieren und gezielt zu automatisieren. So bleibt mehr Zeit für Beziehungspflege, kulturelle Entwicklung und strategische Arbeit mit Menschen.
2. Menschlichkeit sichern: KI darf die persönliche Interaktion nicht ersetzen, sondern muss sie sinnvoll ergänzen. Ein Beispiel: Die Vorauswahl von Bewerbungen kann durch KI effizienter werden. Das Bewerbungsgespräch selbst bleibt aber Sache der Menschen. HR und Führung sollten Räume für echten Austausch schaffen. Ob Coffee-Chats, Team-Event oder informelle Check-ins – es sollten Formate sein, die persönliche Nähe ermöglichen.

Trend 2: Resilienz wird zur Superpower, Prävention zur Pflicht

Die mentale Belastung in der Arbeitswelt steigt: Schlechte Nachrichten aus aller Welt, wirtschaftliche Unsicherheit und der Druck im Job hinterlassen Spuren. Burnout, depressive Verstimmungen und Angstzustände gehören mittlerweile zu den häufigsten Ursachen für Fehlzeiten.

Für Unternehmen ist mentale Gesundheit längst mehr als ein Gesundheits- oder Kulturthema. Veränderung ist kein Ausnahmezustand mehr, sondern der Normalfall. Technologien werden sich auch in der Zukunft rasant weiterentwickeln und viele Organisationen befinden sich in permanenten Change-Prozessen.

Anpassungsfähigkeit, mentale Stärke und die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen, entscheiden also zunehmend darüber, ob Mitarbeitende leistungsfähig bleiben – oder ausbrennen. Ohne diese Kompetenzen geht es nicht mehr.

Genau deshalb wird mentale Gesundheit 2026 zu einem strategischen Faktor und Unternehmen müssen strukturelle Lösungen finden: Räume für Regeneration, eine Arbeits- und Meetingkultur, die nachhaltiges Arbeiten ermöglicht, und Führungskräfte, die nicht nur Leistung, sondern auch Belastung im Blick behalten.

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Unternehmen und HR-Verantwortliche können auf drei Ebenen präventive Maßnahmen zur Förderung der Resilienz einführen:

1. Auf Unternehmensebene: Psychologische Sicherheit stärken, Strukturen schaffen, die die Regeneration fördern und Prävention als Führungsaufgabe verankern. Außerdem braucht es die richtigen Strukturen und eine Kultur, die den Mitarbeitenden die Sicherheit gibt, neue Lösungen zu testen, ohne Angst vor Fehlern zu haben. Denn Resilienz auf Unternehmensebene bedeutet vor allem auch, dass sich die Organisation an neue Situationen und Herausforderungen anpassen kann und an ihnen wächst,
2. Auf Führungsebene: Führungskräfte gezielt qualifizieren, etwa in gesundheitsförderlicher Führung, psychologischer Sicherheit oder im Umgang mit Belastungssignalen im Team.
3. Auf Mitarbeitendenebene: Eigenverantwortung fördern und Angebote schaffen, die leicht zugänglich und niedrigschwellig sind – zum Beispiel Resilienztrainings, externe Ansprechpersonen oder Erste-Hilfe-Kurse für mentale Gesundheit.

Dass sich diese Investitionen auszahlen, ist längst belegt: Laut Gallup-Studie State of the Global Workplace 2025 liegt das globale Produktivitätspotenzial durch höheres Engagement bei rund 9,6 Milliarden US Dollar – fast neun Prozent des weltweiten BIP. Menschen, die regelmäßig Content-Formate und Eins-zu-eins-Sitzungen nutzen, verbessern ihre Produktivität um durchschnittlich 50,3 Prozent.

Trend 3: Skillbasiertes Recruiting und Upskilling als Antwort auf den Fachkräftemangel

Der Fachkräftemangel wurde 2025 zur Realität für HR-Verantwortliche – und er betrifft längst nicht mehr nur einzelne Branchen. Im Personio Report für 2025 berichten 59 Prozent der HR-Verantwortlichen, dass es deutlich schwerer ist, qualifizierte Talente zu finden als noch vor fünf Jahren. Fast jedes zweite Unternehmen hat dauerhaft unbesetzte Stellen. Und die Prognosen sind deutlich: Bis 2027 könnten in Deutschland rund 728.000 Fachkräfte fehlen.

Die wirtschaftlichen Folgen liegen auf der Hand. Doch auch die psychologische Dimension ist nicht zu unterschätzen: Je mehr Positionen unbesetzt bleiben, desto größer wird der Druck auf die verbleibenden Teams.

Ein Teil der Arbeit lässt sich durch Automatisierung und KI effizient abfedern – insbesondere bei standardisierten, repetitiven Aufgaben. Gleichzeitig zeigt sich jedoch: Nicht alles lässt sich automatisieren. Komplexe Entscheidungen, kreative Problemlösung, Zusammenarbeit und Führung bleiben mittelfristig auf menschliche Kompetenz angewiesen. Genau hier verschärft sich der Fachkräftemangel besonders.

Die Antwort darauf? Skillbasiertes Recruiting und interne Mobilität. Statt auf starre Jobtitel oder klassische Karrierelaufbahnen zu fokussieren, rücken individuelle Kompetenzen, Lernbereitschaft und Entwicklungspotenzial der Kandidatinnen und Kandidaten in den Vordergrund.

Was HR konkret tun kann:

• Kompetenzen im Recruiting sichtbar machen: Fähigkeiten statt Titel priorisieren. Skill-Matrixen, regelmäßige Feedbackformate und KI-gestützte Talentplattformen helfen, Kompetenzen systematisch zu erfassen und in den Mittelpunkt zu stellen.
• Interne Mobilität fördern: Statt neue Stellen ausschließlich extern zu besetzen, sollten Mitarbeitende gezielt ermutigt werden, intern neue Rollen oder Projekte zu übernehmen. Interne Talent-Marktplätze und Jobbörsen schaffen dafür die nötige Transparenz.
• Weiterentwicklung als Unternehmenswert: Upskilling und Reskilling müssen als integraler Bestandteil der Unternehmenskultur selbstverständlich werden.

Trend 4: Demografischer Wandel verlangt nach individueller Unterstützung

Der verstärkte Eintritt der Gen Z in den Arbeitsmarkt verändert weit mehr als nur die Altersstruktur. Mit ihr kommt ein neues Werteverständnis: Klassische Karrierepfade, starre Arbeitszeiten oder autoritäre Führung stoßen zunehmend auf Ablehnung. Gleichzeitig verabschiedet sich eine erfahrene Generation in den Ruhestand – mit ihr drohen jahrzehntelang aufgebautes Wissen, persönliche Netzwerke und informelle Expertise verloren zu gehen.

HR steht damit vor einer doppelten Herausforderung: Eine zunehmend heterogene Belegschaft muss begleitet werden und zugleich muss dafür gesorgt werden, dass unternehmensrelevantes Wissen erhalten bleibt. Angebote und Strukturen müssen so flexibel gestaltet sein, dass sie individuellen Lebensphasen und Bedürfnissen gerecht werden – vom Berufseinsteiger bis zur erfahrenen Führungskraft.

Wie HR unterschiedliche Generationen unterstützen und Wissen sichern kann:

• Zielgruppenspezifisch denken: Angebote für die mentale Gesundheit der Mitarbeitenden sollten sich zum Beispiel an verschiedene Lebensrealitäten richten – etwa an Eltern, pflegende Angehörige, Berufseinsteigende oder Mitarbeitende 55+.
• Wissen sichern: Mentoring-Programme, generationenübergreifende Teams und digitale Wissensplattformen wie Notion oder Confluence helfen, Erfahrungswissen zu dokumentieren und nachhaltig weiterzugeben. Außerdem spielt KI auch hier eine immer größere Rolle.
• Gemeinsame Kultur fördern: Der Dialog zwischen den Generationen ist essenziell. Wo gegenseitiges Lernen und Wertschätzung gelebt werden, entsteht nicht nur Motivation – sondern auch Stabilität in unsicheren Zeiten.