Die Zukunft liegt in der agilen Organisation.“ Schaut man sich in den beruflichen sozialen Netzwerken um oder liest Publikationen und HR-Meldungen hierzu, scheint diese Aussage unangreifbar gültig – es handelt sich quasi um einen „No-Brainer“. Spricht man hingegen mit Praxisvertretern aus (insbesondere größeren) Unternehmen und verfolgt die aktuellen Wirtschaftsnachrichten, so wird diese „Wahrheit“ nachdrücklich erschüttert.
Angeregt durch diese und andere Beobachtungen hat das Center For Impactful Organization Design (CIOD) in den vergangenen Monaten eine Studie zum Stand der Organisationsarbeit in deutschen Unternehmen durchgeführt. Unter der Fragestellung „Quo vadis, Organisation? – Realität der Organisationsgestaltung 2025“ wurde beleuchtet, welche organisationsbezogenen Themen die Unternehmen gegenwärtig tatsächlich beschäftigen – jenseits von Schlagworten und Modetrends. Die Studie erhebt nicht den Anspruch, statistisch repräsentativ zu sein. Doch geben die Ergebnisse der geführten Tiefeninterviews mit Organisationsexperten großer und sehr großer Unternehmen sicher ein gutes „Blitzlicht“ auf die gegenwärtige Lage.
Renaissance von Organisationsgestaltung
Fast alle teilnehmenden Unternehmen berichten über massiv gestiegenen wirtschaftlichen Druck. Geopolitische Verwerfungen, fragilere Lieferketten, volatile Zölle, steigende Kostenstrukturen – in dieser herausfordernden Lage entdecken die meisten Unternehmen (wieder), dass eine aktive Gestaltung der Organisation signifikant zur Unternehmensperformance beitragen kann. Die bewusste und systematische Ausformung von Organisationsstrukturen, sei es mit Fokus auf Aufbau- und Führungsorganisation oder Prozesse, und die Beeinflussung der Unternehmenskultur können (idealerweise abgeleitet aus der Unternehmensstrategie) einen erheblichen Hebel für den Geschäftserfolg bilden. Und die meisten Unternehmen nutzen diesen Hebel derzeit intensiver (und anders) als in der Vergangenheit.
Dabei zeigt sich ein interessanter Philosophiestreit: Beginnen die Akteure bei der Definition der Unternehmenskultur und leiten daraus die adäquaten aufbau-, ablauf- und personalbezogenen Maßnahmen ab? Oder steht das Design von Abteilungs- und Teamstrukturen, von operativen Prozessen und Entscheidungswegen im Vordergrund und bildet seinerseits die Grundlage, aus der „Kultur“ erwächst? Hier ist das Bild nicht eindeutig. Selbst in Firmen derselben Branche und in vergleichbaren Marktsituationen gibt es unterschiedliche Ansätze. Eine Mehrheit geht aktuell jedoch den zweiten Weg.
„Agil“ ist out!?
Provokant formuliert sind agile Organisationsstrukturen als prioritäres Thema bei den befragten Experten verschwunden. Ist die agile Idee damit tot? Sicher nicht. Zeit für eine differenzierte Betrachtung.
Realität ist, dass in so gut wie allen befragten Unternehmen klassische Restrukturierung stattfindet. Der Abbau von Stellen, Gremien und Hierarchie-Ebenen gehört derzeit zu den vorherrschenden Maßnahmen. Und ehrlicherweise geht es hier primär um Kostenreduktion: Geringere Komplexität und kürzere Entscheidungswege sind eher positive Nebeneffekte als wirkliche Hauptziele.
Agile Strukturen existieren dabei immer noch, auch in großen Unternehmen. Meistgenanntes Beispiel ist die IT-Funktion. Jenseits dieser „agilen Inseln“ wird Agilität aber häufig nicht weiter forciert, oft sogar zurückgebaut. Woran liegt das?
Sicherlich gibt es Fälle, in denen der psychologische Effekt greift, sich in Krisenzeiten auf Altbewährtes zurückzubesinnen. Und das muss nicht einmal per se falsch sein, schließlich darf man festhalten, dass viele Unternehmen bereits mehrfach Krisensituationen sehr erfolgreich gemeistert haben. Aber eine alleinige Erklärung über eine potenziell „rückwärtsgewandte Unternehmensführung“ greift sicherlich zu kurz. Darüber hinaus muss man ein klein wenig tiefer in die Organisationsproblematik eintauchen, um zu verstehen, dass mitunter auch Fehlentwicklungen zu korrigieren waren.
Agile Organisation als Allheilmittel? Die organisationswissenschaftliche Sicht
Eine betriebswirtschaftliche Grundweisheit besagt, dass wirtschaftliche Entscheidungen in aller Regel Abwägungen sind („Trade-offs“). Vorteile stellen sich selten ein, ohne dass auch Nachteile in Kauf zu nehmen sind. Ein klassisches Modell hierzu bildet das Magische Dreieck aus Kosten, Geschwindigkeit und Qualität: Kosten lassen sich reduzieren, aber möglicherweise zulasten der Qualität eines Produkts. Ein steigender Qualitätsanspruch mit intensiverer Forschung und längeren Prüfroutinen verlangsamt üblicherweise den Zeitraum bis zur Markteinführung („Time-to-Market“). Nur in seltenen Fällen gelingt es, alle Stellschrauben gleichermaßen zum Positiven zu drehen. (siehe Abbildung 1)
Dies ist im Falle der Agilen Organisation nicht anders – auch wenn zuweilen ein gegenteiliger Eindruck erweckt wird. Agilität wird oftmals gleichgesetzt mit „höherer Geschwindigkeit“: schnellere Entscheidungsfindung, raschere Produktentwicklung, beschleunigter Market Launch. Unberücksichtigt bleiben dabei häufig die Kosteneffekte.
Organisationswissenschaftlich sprechen wir – vereinfacht ausgedrückt – von zwei gegenläufigen Kostenblöcken: den Kosten der Autonomie und den Kosten der Abstimmung.
Autonomiekosten umfassen die Nachteile, die aus unabhängigem Handeln und mangelnder Zusammenarbeit mit anderen Akteuren entstehen. Autonomiekosten sind häufig subtil und schlecht messbar. Es handelt sich um Ineffizienzen, beispielsweise dadurch, dass Arbeitsteams „das Rad neu erfinden“ in Unkenntnis, dass andere Teams an ähnlichen Aufgaben arbeiten. Oder dass mehrere Mitarbeitende unabgestimmt den gleichen Kunden oder Lieferanten ansprechen, verschiedene Abteilungen parallele IT-Systeme implementieren oder redundante Arbeitsprozesse aufsetzen. Diese Folgen können erheblich sein.
Abstimmungskosten sind hingegen alle „Kosten“, die bei der Koordination zwischen den Organisationsteilnehmern auftreten, um die Nachteile der Autonomie zu begrenzen. In der Praxis fallen hierunter beispielsweise Aufwendungen für Austausch-Meetings mit anderen Organisationsteilnehmenden, Genehmigungen durch Führungskräfte (gegebenenfalls über mehrere Hierarchieebenen), Gremienstrukturen, Anträge an Fachabteilungen, Berichterstattungen und so weiter. Gegenwärtig haben diese Aktivitäten einen schweren Stand, werden sie doch gerne als „Bürokratie“ gebrandmarkt und als potenziell unnötig erachtet.
Beide Kostenarten sind gegenläufig. Mit zunehmender Koordination steigen die Abstimmungskosten, während die Autonomiekosten üblicherweise sinken (und vice versa). Vollständige Abstimmung ist dabei praktisch ebenso unmöglich wie komplette Handlungsfreiheit aller Akteure in einem Unternehmen. Erwartungsgemäß gilt es, das Optimum zwischen beiden Kostenverläufen zu finden. (siehe Abbildung 2)
„Die Zeit der Experimente ist vorbei“
Wenn nun also eine Mehrheit der Befragten feststellt, dass Agilität (derzeit) nicht an der Spitze der Agenda steht, dann kann sich das aus dem hohen Kostendruck erklären. Ein Übermaß an agilen Organisationsformen im Unternehmen führt zu höheren Kosten, zum Beispiel durch Teams, die redundante Aktivitäten verfolgen, Infrastrukturen, die mehrfach vorgehalten werden oder Kunden und Märkte, die parallel adressiert werden.
Zudem verursacht die Einführung erfolgreicher agiler Strukturen einen hohen Aufwand. Denn es genügt nicht, einfach nur bestehende Organisationsstrukturen aufzulösen und durch die Einführung agiler Teams zu ersetzen. Vielmehr sind eine Vielzahl von Personalprozessen, operativen Arbeitsabläufen und organisatorischen Strukturen den neuen Gegebenheiten anzupassen. Und das selten nach einem Blueprint, sondern individuell gemäß den Belangen des Geschäftsmodells, der Firmenkultur und der Märkte.
Und nicht zuletzt bedeutet agiles Arbeiten für die meisten traditionell sozialisierten Mitarbeitenden eine deutliche Veränderung der eigenen Rolle, Verantwortung und der Zusammenarbeit. Dies kann einerseits sehr motivierend wirken, andererseits speziell in der Übergangsphase oft hohe Unsicherheit mit sich bringen.
In diesem Licht kann es durchaus rational sein, wenn Unternehmen sehr genau auswählen, in welchen Bereichen organisatorische Agilität vorteilhaft ist und welchen Umstellungsaufwand sie zu welchem Zeitpunkt betreiben wollen oder können. Sehr deutlich auf den Punkt gebracht wird dies durch einen Satz aus unseren Interviews: „Die Zeit der Experimente ist vorbei, das können wir uns aktuell nicht leisten!“
Agilität als Reizwort
Wahr ist auch, dass „Agilität“ in der Praxis ein Reputationsproblem hat. Ein Studienteilnehmer drückt es so aus: „Die Grundidee einer agilen Organisation ist ja durchaus gut und bestimmte Elemente betreiben wir auch weiter. Aber der Begriff ist völlig verbrannt und erzeugt bei den meisten Gänsehaut, den dürfen Sie hier gar nicht mehr aussprechen.“
Grund hierfür sind häufig verwirrende und oftmals unerfreuliche Erfahrungen, die Mitarbeitende gemacht haben, wenn „Agilität“ propagiert wurde. Anstelle des (eigentlich) sehr strukturierten und systematischen agilen Vorgehens stand zu oft ein Verantwortungsvakuum.
Statt wirkliche Entscheidungsfreiheit zu gewährleisten, grätschten Führungskräfte scheinbar stochastisch in Teambeschlüsse hinein. Statt motivierende Autonomie wahrzunehmen, empfand die Belegschaft häufig „mehr Verantwortung bei gleicher Bezahlung“ als ungerecht. Und vermutlich hat sich noch kein Vorstand in der Hauptversammlung für mangelnde Performance exkulpieren können mit dem Satz: „Ich war da gar nicht involviert, das haben meine Mitarbeiter autonom entschieden.“
Ist die agile Idee gescheitert?
Auch die Unternehmen, die die Reinform agiler Strukturen nicht implementieren oder sogar zurückbauen, etablieren dennoch organisatorische Elemente, die zu mehr Agilität führen können: Empowerment, neue Formen der Zusammenarbeit („New Work“) sowie die Abflachung von Hierarchien finden sich regelmäßig. Der Einsatz neuer Technologien tut ein Übriges. Die Diskussion um „going agile“ hat in der Praxis einen starken Impuls hin zu mehr Flexibilität und Sensibilisierung für Wandel gesetzt – oder diesen Impuls zumindest unterstützt. Und das erscheint auch mehr als naheliegend in Zeiten hoher Volatilität von Märkten und politischen Entscheidungen.
Offenbar folgen viele Unternehmen derzeit weniger einem pauschalen Konzept mit „Allheilmitteln“, sondern gehen mit hohem Pragmatismus ihren Weg vorwärts und sichern dadurch teilweise sogar ihr Überleben. Dabei soll nicht verschwiegen werden, dass einzelne (wenige) Firmen durchaus ihre Zukunft in agilen Strukturen sehen und deren Einführung verfolgen. Und nichts spricht dagegen, dass auch diese Unternehmen erfolgreich sein werden. Diese Beobachtung belegt einmal mehr, dass es im Zweifel mehr als nur einen Weg zum Ziel gibt. Denn auch organisatorische Gestaltung bedeutet stets das individuelle Abwägen von Vor- und Nachteilen einer jeglichen Organisationsform – angepasst an die Belange des Unternehmens, der Geschäftssituation und des Umfelds.
Agilität: nicht pauschale Organisationsform, sondern Performance-Ziel
Die zum Teil äußerst emotional und zuweilen dogmatisch geführte Diskussion um „agile Organisation“ zeigt daher eindrucksvoll, dass nichts so heiß gegessen wird, wie es gekocht wird. Je größer der Hype, desto stärker die Gegenbewegung. Und je ausgeprägter das Heilsversprechen ex ante, umso mehr hinterfragt die Unternehmenspraxis – oder sie nimmt ex post Korrekturen vor.
Das wichtigste Learning dürfte darin bestehen, Management-Moden grundsätzlich nicht unkritisch aufzusitzen. Weder eine Verteufelung bestimmter Gestaltungsalternativen (namentlich der Hierarchie) noch deren Glorifizierung (zum Beispiel crossfunktionale Teams) ist zielführend. Die allermeisten Unternehmen haben das verstanden. Umso mehr sollte der notwendige beziehungsweise zu erwartende Zielbeitrag der Organisation in den Fokus rücken. Welchen konkreten Performance-Beitrag leistet eine Organisationsalternative im Vergleich zu einer anderen? In einer wenig KPI-getriebenen Management-Disziplin wie der Organisationsgestaltung ist das zugegebenermaßen eine Herausforderung – der man sich aber zunehmend stellen muss.
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Shift. Das Heft können Sie hier bestellen.
Prof. Dr. Jens Grundei
