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HR-Experten tragen immer öfter Verantwortung für Organisationsfragen. In vielen Unternehmen hängt die Zuständigkeit für „Organization Development“, „Konzernorganisation“ oder ähnlich bezeichneten Funktionen im Personalbereich. Selbst wenn dem nicht so ist, ist ein Verständnis der aktuellen Organisation und die Fähigkeit, deren Qualität beurteilen zu können, angesichts der zahlreichen Berührungspunkte zu anderen HR-Themen für Personaler eigentlich eine Basisqualifikation.
Leider ist der Rückgriff auf wissenschaftliche Erkenntnisse im Management im Allgemeinen und beim Thema Organisation im Besonderen noch immer eher wenig verbreitet. In anderen Lebensbereichen wie etwa der Gesundheit oder der Nutzung technischer Systeme setzen wir ganz selbstverständlich voraus, dass „Stand und Regeln der Technik“ beachtet werden. Beim Thema Organisation haben sich hingegen nicht wenige Moden und Mythen herausgebildet, die oft unreflektiert wiederholt zu „gefühlten Wahrheiten“ gerinnen.
Immer wieder wird man mit der Frage konfrontiert, was denn gerade angesagte, beziehungsweise für Branche X optimale Organisationsmodelle, seien. Und natürlich werden auch Antworten geboten, auffällig häufig mit Anleihen in der Nahrungs- und Tierwelt: Pfirsich-Organisation, Spaghetti-Organisation, Schwarm-Organisation, um nur einige zu nennen. Was seit geraumer Zeit außerdem immer gut ankommt, ist „Hierarchie-Bashing“ – am besten gleich als Kernthema wie etwa beim „Holacracy-“ oder beim „Humanocracy“-Ansatz. Die wenigen, immer gleichen Stories von hiermit erfolgreich agierenden Unternehmen sind stets anregend, leider aber oft auch einseitig, stark vereinfachend und nicht immer ohne weiteres auf andere Situationen übertragbar.
Der Bedarf an einfachen Antworten und klaren Erfolgsgeschichten ist absolut nachvollziehbar. Organisationsprobleme sind häufig komplex, es fehlt an einem allgemein akzeptierten Lösungsansatz und dennoch müssen Ergebnisse unter Zeitdruck generiert werden. Unterkomplexe Geschichten sind jedoch kein Ersatz für eine fundierte Vorbereitung wichtiger Entscheidungen.
Konsequenzen einer dysfunktionalen Organisation
So what? Die Konsequenzen einer schlechten Organisation sind schließlich nicht so dramatisch. Anders als in den oben genannten Beispielen Gesundheit und Technik stirbt schließlich niemand an einer schlechten Organisation. Das sollte man jedenfalls meinen, aber ganz ausgeschlossen ist selbst das nicht: So wurde bereits bei der Untersuchung des Absturzes der Raumfähre Columbia festgestellt, dass sich eine informale Organisation etabliert hatte, die dafür sorgte, dass wichtige Informationen nicht die relevanten Stellen erreichten. Und die Vorbereitungen der Terroranschläge vom 11. September 2001 wurden auch deshalb nicht aufgedeckt, weil 16 Nachrichtendienste mit jeweils spezifischen, aber nicht scharf abgegrenzten Zuständigkeiten existierten, die nicht gezielt zusammenarbeiteten und Teilinformationen somit nicht zu einem Gesamtbild aggregiert wurden.
Auch wenn es in der täglichen Organisationsarbeit in Unternehmen meist nicht um Leben und Tod geht, so doch zumindest um gravierende ökonomische Auswirkungen und frustrierte Mitarbeiter. Verzögerte Entscheidungsfindung, unabgestimmtes Agieren am Markt oder mehrfaches Lösen des gleichen Problems sind nur einige mögliche Auswirkungen mangelnder Organisation.
Organisation ist eine fundamentale Führungsaufgabe
Verantwortlich für schlechte Organisation sind im Übrigen nicht nur etwaige Spezialisten für Organisationsfragen, sondern letztlich jegliche Führungskräfte – denn Organisation gehört zu den fundamentalen Führungsaufgaben. Dies bedarf vermutlich einer kurzen Erläuterung. Um den Begriff Führung (oder neudeutsch Leadership) ranken sich nämlich noch mehr Irrungen und Wirrungen als um das Thema Organisation.
Um es kurz zu machen: Mit meinem Kollegen Boris Kaehler (Autor von „Führen als Beruf“) verstehe ich unter Führung (beziehungsweise Management) einen bewussten Steuerungseinfluss auf den Geschäftsbetrieb einer Organisation oder Organisationseinheit zum Zweck der Erreichung organisationaler Ziele. Führung, im Sinne von Personalführung, ist dann ein bewusster Steuerungseinfluss auf Menschen in einer Organisation oder Organisationseinheit zum Zweck der Erzeugung von Arbeitsleistung und Verwirklichung organisationaler Ziele.
Viele Missverständnisse in der Diskussion um gute Führung entstehen dadurch, dass Führung auf Letzteres und damit auf einen direkten Interaktionsprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeitern reduziert wird. Mit dem erweiterten Blick wird jedoch klar, dass Führungskräfte auch darüberhinausgehende, „strukturelle“ Führungsaufgaben haben, zu denen insbesondere auch die Organisation des geführten Bereichs zählt. Diese strukturellen Führungsaufgaben markieren aus meiner Sicht sogar den Kern und den vermutlich ‚eleganteren‘ Weg der Steuerung – und zwar von der Geschäftsführung bis zum Teamlead.
Führungsaufgaben unterscheiden sich nämlich nicht prinzipiell nach ihrer Art, sondern eher graduell. Eine Führungskraft leitet eine organisatorische Einheit und das kann eben die gesamte Unternehmung, ein Bereich, eine Abteilung, ein Team oder was auch immer sein. Wie eine Führungskraft dabei vorgeht (zum Beispiel top-down vs. partizipativ) und wie die resultierende Organisation letztlich aussieht, bleibt dabei übrigens komplett offen. Innovative Organisationsansätze können (wie zuletzt bei Bayer) durchaus top-down vorgegeben werden.
Vor diesem Hintergrund ist es Anliegen dieser Kolumne, dass Wissenschaft und Praxis aufeinander zugehen, um für bessere Organisation zu sorgen. Das setzt ein Mindestmaß an systematisch-analytischem Vorgehen und damit im Vorfeld einen gewissen Zeitaufwand voraus. Eine höhere Wirksamkeit, Nachvollziehbarkeit und Akzeptanz der Organisation sowie (deshalb) geringere ‚Transformationskosten‘ dürften diesen Einsatz aber allemal aufwiegen.
