Die Renaissance der Leistungsdebatte

Fünf Tage die Woche zurück ins Büro – weil jetzt Leistung wieder zählt? Bei Amazon gilt seit Januar 2025 strikte Büropflicht. Google koppelt die Büroanwesenheit an Leistungsbeurteilungen. Und bei SAP sorgt das neue Bewertungssystem „Winning Culture“ für erhitzte Gemüter, denn Mitarbeitende werden wieder in drei Kategorien eingeteilt: von den sogenannten Leistungsträgern bis zu jenen, die sich verbessern müssen. Über 2.000 SAP-Mitarbeitende unterzeichneten eine Protestmail mit den Worten: „SAP, wie wir es kannten, ist vorbei.“

Diese Entwicklungen sind mehr als nur unternehmerische Einzelentscheidungen. Sie markieren eine Zeitenwende: Nach Jahren des New-Work-Experimentierens, der Homeoffice-Euphorie und der Betonung von Purpose und Wellbeing schwingt offenbar das Pendel zurück. Deutschland erlebt das dritte Jahr einer wirtschaftlichen Stagnation. Die Unzufriedenheit der Anteilseigner wird über Aufsichtsräte an die Vorstände durchgereicht. Und in dieser angespannten Atmosphäre greifen Topmanager zu scheinbar bewährten Rezepten: mehr Kontrolle, mehr Präsenz, mehr Druck.

Der australische Forscher Alex Haslam nennt dieses Phänomen provokativ „Zombie Leadership“ – Führungsansätze, die eigentlich längst widerlegt sind, aber in Krisenzeiten wie Untote aus ihren Gräbern steigen. Die Kernüberzeugung dieser Zombie-Führung: Leistung entstehe durch einige wenige Top-Performer an der Spitze, während der Rest der Belegschaft hauptsächlich angeleitet und kontrolliert werden müsse. Dabei gelten Belohnungen und Sanktionen wieder als probate Anreize. Eine verlockende Vorstellung, besonders für jene, die sich selbst zu dieser Elite der Top-Performer zählen und über Positionsmacht im Unternehmen verfügen.

Das Rätsel der Leistung – das keines ist

Doch was ist das richtige Sinnbild für Erfolg im Arbeitskontext? Ein Usain Bolt, der allein auf der Tartanbahn Weltrekorde bricht? Diese Frage hat mehr als theoretischen Wert. Die alltägliche Personalarbeit führt zu weitreichenden Entscheidungen darüber, wen wir einstellen, entwickeln, befördern und wie wir belohnen.

Die Herausforderung für HR: Leistung im Arbeitskontext ist kein individuelles Phänomen und lässt sich nicht durch monokausale Logiken steuern. Leistung ist eine emergente Eigenschaft. Wie ein Flugzeug, das nur fliegen kann, wenn Millionen von Einzelteilen perfekt zusammenwirken, entsteht auch Leistung erst durch das komplexe Zusammenspiel vieler Faktoren. Bevor Führungskräfte Leistung „managen“ wollen, müssen sie das Phänomen erst einmal verstehen.

Diese Emergenz zeigt sich in unerwarteten Zusammenhängen: Gallup-Studien belegen statistisch, dass vermeintlich „weiche“ Kriterien wie „Ich habe einen engen Freund auf der Arbeit“ harte Geschäftskennzahlen beeinflussen – von niedrigerem Krankenstand bis zu weniger Arbeitsunfällen. Für Topmanager, die nur in Quartalszahlen denken, mag das befremdlich klingen. Doch hier zeigt sich die Kraft sozialer Bindungen: Wo Menschen füreinander einstehen, entstehen Verantwortung und Achtsamkeit – mit messbaren betriebswirtschaftlichen Effekten.

Intelligente Leistung hat System

Was sagt uns das über zeitgemäßes Performance Management? Die Topleistung eines Usain Bolt gelingt nicht allein durch Motivation und Disziplin. Dahinter steht ein orchestriertes System: Ernährung, Recovery, Coaching. Doch Unternehmen sind kein Einzelsport – es geht um Teamerfolg. Und hier wird es komplex: Große Organisationen müssen Leistung über mehrere Geschäftsbereiche, Hierarchieebenen und Länder hinweg koordinieren. In der Bildsprache des Sports: Ähnelt die moderne Arbeit eher dem Fußball mit seiner hohen Autonomie auf dem Platz bei gleichzeitig starkem Alignment (also Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel)? Oder gleicht sie dem Ruderachter, wo perfekte Synchronisation bei repetitiven Abläufen zählt, aber wenig individueller Spielraum bleibt? Die Antwort variiert vielleicht je nach Kontext. Echte Produktivitätssprünge und Innovation erzielen jedoch nur Organisationen, die starkes Alignment mit hoher individueller Autonomie verbinden. Dann entstehen systemische Dynamiken, so dass Teams unschlagbar erscheinen, wie die Weltmeister-Elf von 2014.

Damit die Emergenz von Leistung entsteht, müssen Faktoren aus drei Dimensionen zusammenkommen: die individuelle Ebene mit Kompetenz, Sinnerleben und Ressourcenausstattung, die Team-Ebene, geprägt durch psychologische Sicherheit und gemeinsame mentale Modelle, und die organisationale Ebene mit förderlichen Strukturen und Kultur. Diese Ebenen interagieren dynamisch – eine Erkenntnis, die simple Steuerungs- und Belohnungsmechanismen als zu kurz greifend entlarvt. Die aktuelle Renaissance der Leistungsdebatte offenbart ein Paradox: In dem Moment, in dem Unternehmen durch Druck und Kontrolle Erfolge erzwingen wollen, untergraben sie möglicherweise genau jene systemischen Voraussetzungen, die echte Höchstleistung erst ermöglichen.

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Die KI als kybernetischer Kollege

In einer Ära, in der künstliche Intelligenz unsere Arbeitswelt revolutioniert, brauchen wir ein fundamental neues Verständnis von Leistung. Doch was bringt uns eigentlich KI im Arbeitskontext? Während wir privat längst alle mit ChatGPT experimentieren, herrscht in vielen Unternehmen noch skeptische Zurückhaltung. Dabei zeigt aktuelle Forschung: KI ist mehr als nur ein Werkzeug – sie wird zum aktiven Teampartner, der die Art, wie wir Leistung verstehen und erzeugen, fundamental verändert.

Die Studie The Cybernetic Teammate der Harvard Business School beim Unternehmen Procter & Gamble liefert bemerkenswerte Einblicke: Einzelne Expertinnen und Experten, die mit KI arbeiten, erzielen Ergebnisse wie Zweierteams ohne KI. Doch das ist nur die eine Seite der Medaille. Die wahre Revolution liegt darin, dass KI zu einer Demokratisierung von Fachwissen führt: R&D-Mitarbeitende entwickeln plötzlich ausgefeilte Vertriebskonzepte, während Marketing-Profis technisch fundierte Software bauen können. Die traditionellen Funktionsgrenzen verschwimmen – und mit ihnen die alten Hierarchien des Wissens. Überraschend sind auch die emotionalen Effekte: Entgegen allen Befürchtungen berichten Mitarbeitende von mehr positiven Emotionen bei der Arbeit mit KI. Der „kybernetische Teamkollege“ – ein Begriff, der auf Norbert Wieners Kybernetik zurückgeht – passt sich durch Feedback-Schleifen dynamisch an und wird so zum echten Kollaborationspartner.

Der verborgene ROI der KI

Doch warum zweifeln viele Führungskräfte noch am betrieblichen Nutzen von KI? Der KI-Experte Ishan Anand bringt es auf den Punkt: Ein echter Produktivitätssprung durch KI wird durch unsere veralteten Organisationsstrukturen verhindert. Während einzelne Mitarbeitende ihre Fähigkeiten in fachfremden Bereichen signifikant steigern können, verpufft dieser Effekt oft auf Unternehmensebene. Der Grund? Wir organisieren Arbeit noch immer in Silos.

Ein Beispiel verdeutlicht das Problem: Wenn die Marketingexpertin Alice dank KI plötzlich technische Prototypen entwickeln kann, der Ingenieur Bob Vertriebsstrategien konzipiert und die Produktmanagerin Eva beide Welten verbindet – was nützt das, wenn sie weiterhin in getrennten Abteilungen arbeiten? Die neu gewonnenen Fähigkeiten bleiben ungenutzt, der Flaschenhals verschiebt sich nur.

Die Parallele zur Elektrifizierung vor 100 Jahren ist frappierend: Auch damals dauerte es Jahrzehnte, bis Fabriken erkannten, dass sie ihre Produktionslinien komplett neu gestalten mussten. Um das Potenzial der Elektrizität auszuschöpfen, musste man den monolithischen Antriebsstrang der Dampfmaschine abschaffen. Heute stehen wir vor derselben Herausforderung mit KI.

Das neue Betriebsmodell für intelligente Leistung

Die Lösung liegt nicht in der Technologie selbst, sondern in der Art, wie wir Arbeit organisieren. Schon vor über zehn Jahren experimentierten Vorreiter wie Spotify und die niederländische ING-Bank mit radikal neuen Arbeitsformen. Ihre Erkenntnis, die heute durch KI neue Relevanz erhält: Agiles Arbeiten ist mehr als eine Methode – es ist ein Performance-Management-System in sich.

Die schwedische Agile-Vordenkerin Pia-Maria Thorén bringt es auf den Punkt: In agilen Organisationen wird Leistung nicht künstlich gesteuert und ex post bewertet, sondern entsteht organisch durch autonome Teams. Statt jährlicher Beurteilungsgespräche gibt es kontinuierliches Feedback. Statt individueller Zielvereinbarungen arbeiten cross-funktionale Teams an einem gemeinsamen Backlog. Anstelle von Silos entstehen Netzwerke aus unterschiedlichen Fachkompetenzen.

Die ING-Transformation zeigt eindrucksvoll, was möglich ist: 2018 löste die Bank ihre traditionelle Organisation auf und strukturierte sich vollständig nach dem Spotify-Modell um. Das Ergebnis? Drastisch verkürzte Time-to-Market, höheres Mitarbeiterengagement und gesteigerte Produktivität.

Die Renaissance agiler Arbeitsformen durch KI

Die Jahre der Krisen, des Umbruchs an den Kapitalmärkten und der wirtschaftlichen Stagnation haben den Einsatz von agilen Arbeitsweisen ebenso suspekt erscheinen lassen wie die einst so populären New-Work-Ansätze. Aktuell stehen wir wieder an einem Scheideweg. Was damals revolutionär war, dann verpönt wurde, wird durch KI zur Notwendigkeit. Denn die Produktivitätsgewinne durch KI materialisieren sich nur in Organisationen, die Arbeit in Netzwerken organisieren. Wenn KI die Fähigkeiten aller Teammitglieder in verschiedenen Domänen verstärkt, dann müssen diese auch nutzbar werden.

Genau hier liegt der Schlüssel: In traditionellen Organisationen mit fixen Rollenbeschreibungen und sequenziellen Prozessen verpufft der KI-Effekt. In agilen, cross-funktionalen Teams hingegen, wo Menschen flexibel ihre erweiterten Kompetenzen einbringen können, multipliziert sich der Nutzen. Alice, Bob und Eva aus unserem Beispiel – in einem agilen Squad können sie gemeinsam Höchstleistung erbringen.

Die Forschung bestätigt diese These: Wenn KI wirklich produktivitätssteigernd wirken soll, müssen Organisationsstrukturen dies ermöglichen. Erinnern wir uns an die Beispiele aus dem Leistungssport: KI würde – im übertragenen Sinne – kaum einen Nutzen für die Leistung des Ruderachters bringen. In der zitierten Weltmeister-Elf hingegen würde auch der Topstürmer noch zu einem passablen Libero, wenn die Situation es erfordert. Der Grund ist systemisch: Intelligente Leistung entsteht nicht durch Addition individueller Beiträge, sondern durch Multiplikation in der Zusammenarbeit.

Vom Kontrollieren zum Ermöglichen

Für HR bedeutet das einen Paradigmenwechsel: Weg vom „Performance Management“ als Kontrollinstanz, hin zum „Performance Enablement“ als Ermöglicher systemischer Höchstleistung. Konkret heißt das:

1. Teamerfolg statt Einzelsport: Teams sind die zentrale Leistungseinheit. Performance-Systeme müssen Teamdynamiken fördern, anstatt Mitarbeitende gegeneinander zu benchmarken.

2. Kontinuierliches Feedback: Situatives Feedback und adaptive Zielvereinbarungen ersetzen das überholte Jahresgespräch.

3. Lernen als Konstante: Wenn KI Skill-Profile erweitert, muss HR lebenslanges Lernen gezielt ermöglichen.

4. Von der Leiter zum Portfolio: Flexible Entwicklungspfade ersetzen starre Karriereleitern. HR wird zum Architekten von Portfolio-Karrieren.

5. Selbstführung als Future Skill: In autonomen Teams mit „KI-Kollegen“ wird Selbstmanagement zur normativen Richtschnur für Führungs- und HR-Systeme.

Die Ironie der Geschichte: Was agile Pioniere vor Jahren predigten, wird durch KI zur wirtschaftlichen Notwendigkeit. Die Technologie zwingt uns, endlich ernst zu machen mit dem, was wir längst wissen: Höchstleistung entsteht in Netzwerken, nicht in Hierarchien. Zeit für eine intelligente Neudefinition von Leistung, die nicht in die Zombie-Fallen der Vergangenheit tappt.

Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Erfolg. Das Heft können Sie hier bestellen.