Der lateinische Begriff „structura“ meint die Zusammenfügung, die Ordnung, aber auch den Bau der Teile eines Ganzen zueinander, den gegliederten Aufbau von Einzelteilen, mithin die innere Gliederung einer Gesamtkonstruktion. Unmittelbar einleuchtend ist, dass die einzelnen Teile in einem Zusammenhang zueinanderstehen, wechselseitig in irgendeiner Form voneinander abhängen, sonst würden sie nicht ein wie auch immer geordnetes Ganzes ergeben. Struktur ist im übertragenen Sinne also auch zu sehen als konstitutives Element einer jeglichen Organisation und Unternehmung von Menschen, mithin eines Gefüges von Menschen, die gemeinsam etwas tun, etwas schaffen, etwas gestalten.
In welcher Struktur lebt und arbeitet der Mensch?
Man stelle sich vor, es sei ein Mensch allein in einer Wüste geboren worden und dort völlig isoliert aufgewachsen. Und dieses menschliche Wesen würde versuchen, „Ich“ zu sagen. Das ist schlechthin nicht möglich. Warum? Weil das „Ich“ ein „Du“ braucht, zu dem es „Ich“ sagen kann. Ein „Ich“ braucht ein „Du“. So sind wir Menschen angelegt. Es war Martin Buber (1878–1965), der österreichische Religionsphilosoph jüdischer Herkunft und Glaubens, der die Dialogphilosophie begründete. In seinem Werk Ich und Du beschreibt er, wie das „Ich“ sich erst durch Interaktion mit anderen entfalten kann.
Später war es vor allem Ferdinand Ebner (1882–1931), aber in Abgrenzung zu diesen beiden auch der litauisch-französische Philosoph Emmanuel Lévinas (1906–1995), der den dialogischen Gedanken weiterentwickelte. Das „Ich“ wird aufgerufen, sich für das „Du“ zu öffnen, es nicht zu instrumentalisieren oder zu beherrschen, sondern seine Andersartigkeit anzuerkennen, wie es Lévinas in seinem Die Spur des Anderen beschreibt. – Ein hochaktueller Gedanke. Denn nach seiner Vorstellung und in seinem Denken verwirkliche „Ich“ nur mich selbst, wenn ich vom „Du“ her denke. Nicht nur die Philosophie, auch die Psychologie unterstreicht diese Denkweise.
Unsere Selbstwahrnehmung gelingt psychologisch gesprochen durch die Spiegelung im „Du“ und im „Wir“. Durch Gespräche, Beziehungen, Entwürfe gemeinsamen Lebens lernen wir uns selbst erst
kennen. Das „Ich“ ist nicht nur eine individuelle, sondern immer auch eine relationale, weil soziale Konstruktion. Und selbst in der Theologie begegnet man diesem Grundprinzip der Individualität und der Relationalität des Seins. Von phänomenaler Bedeutung ist hierbei der Begriff der Perichorese.
Dieser geht ursprünglich auf einen griechischen Springtanz zurück, in dem drei Personen synchron ihre Positionen wechseln, um Harmonie und Einheit zu bewahren und zu entfalten. Dieses Bild wurde von den griechischen Kirchenvätern als Metapher für die Beziehung innerhalb der christlichen Trinität genutzt: Vater, Sohn und Heiliger Geist existieren in einer dynamischen, wechselseitigen Durchdringung, wobei jede Person den Lebensraum für die andere schafft, indem sie selbst Raum gibt.
Gerüst für Prozesse, Interaktionen und Entscheidungswege
Übertragen wir nun diese Metapher auf Managementteams, Projektorganisationen und Nachfolgeplanungen in Human Resources, wird erst deutlich, in welch einer wunderbaren Profession wir leben und arbeiten dürfen. Erfolgreiche Teams zeichnen sich dadurch aus, dass Mitglieder flexibel agieren, selbst Platz machen für den anderen, den anderen zur Geltung kommen lassen, Verantwortung teilen und gemeinsam auf Ziele hinarbeiten, indem sie einander und füreinander Raum zur Entfaltung geben.
Durch diese Perspektive versteht man die Bedeutung von Flexibilität, gegenseitigem Respekt und der Bereitschaft, eigene Positionen zugunsten des gemeinsamen Wohls zu verändern. Dieses Verständnis fördert nicht nur effektive Zusammenarbeit, sondern auch eine Kultur des Vertrauens und nur als administrativ-begleitende Einheit betrachtet, sondern als integraler Bestandteil organisationaler Lernprozesse.
Die Moderation von Strukturen beeinflusst nicht nur Prozesse, sondern auch die Unternehmenskultur. In HR bedeutet dies, dass selbst simple strukturelle Vorgaben, etwa in der Gestaltung von Karrierewegen, Feedbacksystemen oder der inhaltlichen Ausgestaltung von Incentive-Systemen Machtverhältnisse, organisationale Prozessarchitekturen und selbst Arbeitsweisen prägen, ein Vorgang, der nicht nur business-relevant ist, sondern von insgesamt strategischer Bedeutung für eine jegliche Unternehmung wird. Man denke an die Einführung der Methode Objectives and Key Results (OKR), die von Andy Grove schon in den 1970er Jahren entwickelt wurde, oder den berühmt-berüchtigten Balanced Scorecard von Robert S. Kaplan und David P. Norton aus den 1990er Jahren.
Derartige Frameworks schaffen eine strukturierte Form der Zielsetzung, die sowohl Orientierung als auch Flexibilität bietet und Mitarbeitende stärker in strategische Entscheidungsprozesse einbindet – ein Aufruf gerade auch an alle modernen Ansätze von HR Analytics, hier sowohl die Person (den Einzelnen) als auch die Organisation (das große Ganze) gleichzeitig im Blick zu behalten. Struktur
aus HR-Sicht bedeutet also, ein dynamisches Verständnis von Organisation zu begleiten, zu betreuen, aber auch mitzuentwickeln.
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Struktur. Das Heft können Sie hier bestellen.
