In seiner ersten HR-These weist der BPM auf die Rolle hin, die HR bei der proaktiven Anpassung des Business an die neuen Wertschöpfungsketten und bei der Initiierung von Disruption spielen sollte.
Wie werden diese Leitmotive in den betrieblichen Alltag übertragen, damit sie ihre produktive Kraft entfalten? Innovationsstärke wird hier einer der erfolgsentscheidenden Brücken-Begriffe der nächsten Jahre sein. Dabei entsteht ein neues Feld für die Kooperation von HR und Berater, das sich von der Dynamik und seinen Instrumenten grundlegend von den traditionellen Feldern der Zusammenarbeit, wie z. B. Personal- und Organisationsentwicklung und Restrukturierung, unterscheiden wird.
Bis heute ist die Personalfunktion immer durch das konjunkturelle Wechselspiel von Aufbau und Abbau geprägt. Diese lineare Mechanik wird nicht mehr genügen, um Unternehmen und ihre Beschäftigten anpassungsfähig für die radikalen Veränderungen in Märkten und Technologien zu halten. Von einer wachsenden Zahl von Mitarbeitenden und Führungskräften werden diese Trends als Bedrohung für berufliche Karriere und materielle Existenz wahrgenommen. Wer Angst und Druck am Arbeitsplatz spürt, wird kaum noch einen Beitrag für die Innovationskraft seines Arbeitgebers leisten.
An welchen Themen sollte sich das Powertandem von HR und Berater arbeiten? Es sind im Kern drei Eckpunkte, die Mitarbeitende in Innovationsbereiter verwandeln:
- Psychologische Sicherheit 2.0 erleben
- Neugier produktiv entfalten
- Freiräume zum Experimentieren
Der Begriff Psychologische Sicherheit wird seit seiner Prägung durch die Harvard Professorin Amy Edmondson (1999) diskutiert. Nun ist es aber an der Zeit, ihn als einen wichtigen Baustein für Innovationsstärke zu nutzen. Dabei meint hier Psychologische Sicherheit 2.0 gerade nicht, in der Illusion des heutigen Unternehmens zu verharren und die Garantie des jetzigen Arbeitsplatzes zu suggerieren. Es geht viel mehr darum, Mitarbeitende und Führungskräfte immer wieder neu in die Lage zu versetzen, mit der Instabilität von Arbeitsalltag und Karriereentwicklung konstruktiv umzugehen. Dafür braucht es neue Instrumente der proaktiven beruflichen Neuorientierung, die sich durch den doppelten Blick auf den internen und externen Arbeitsmarkt auszeichnet.
Neugier wird oft als Future Skill genannt. Aber viel zu selten wird gefragt, wie Neugier in der Zahlen-Wirklichkeit von Unternehmen seine innovative Kraft ausschöpfen kann. Welchen strukturellen Rahmen und welche mentale Unterstützung braucht es hier vom Top Management bzw. Geschäftsführung, um den Widerstand der beharrenden Kräfte in Teilen des mittleren Managements und der Mitbestimmung zu minimieren?
Wenn die von der Neugier getriebenen Ideen eine Chance haben sollen, sich in Innovation zu verwandeln, werden Freiräume zum Experimentieren benötigt. Diese sollten gerade nicht vom klassischen Controller-Blick gesteuert werden, sondern dem Konzept der Ambidextrie folgend als Risiko-Investitionen aufgesetzt werden.
Treffen VON RUNDSTEDT auf dem PERSONALMANAGEMENTKONGRESS am 25./26. Juni in Berlin.
Sophia von Rundstedt
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