Hochschulen für angewandte Wissenschaften (HAW), ehemals Fachhochschulen, stehen in den kommenden Jahren vor einer enormen Rekrutierungsaufgabe: Fast jede zweite Professur muss bis 2033 neu besetzt werden – ein Großteil davon im MINT-Bereich. Gleichzeitig ist der Karriereweg zur HAW-Professur nach wie vor wenig bekannt – sowohl in der akademischen Welt als auch in der Wirtschaft. Einen einheitlichen oder linearen Karriereweg zur HAW-Professur gibt es nicht – die Lebensläufe von Neuberufenen zeigen, dass der Wechsel auf eine HAW-Professur aus ganz unterschiedlichen akademischen und beruflichen Hintergründen erfolgt. Während an Universitäten die wissenschaftliche Exzellenz im Mittelpunkt der Qualifikation steht (in der Regel via Habilitation oder Juniorprofessur), werden an HAWs Persönlichkeiten gesucht, die über eine Promotion und pädagogisches Geschick verfügen und die beruflich in leitender Funktion Verantwortung getragen haben – etwa in Unternehmen, Verwaltungen oder sozialen Einrichtungen.
Trotz zahlreicher Vorteile wie hoher Gestaltungsfreiheit, flexibler Arbeitsorganisation und gesellschaftlicher Wirkungskraft gelingt es vielen HAWs nur schwer, vakante Professuren adäquat zu besetzen. Der Wettbewerb um qualifizierte Talente ist intensiv – und das Karrierebild einer HAW-Professur oft nicht präsent genug. Dabei prägen Professorinnen und Professoren mit ihrer Lehr- und Forschungstätigkeit über Jahre das Profil und die strategische Entwicklung ihrer Hochschule. Das Bund-Länder-Programm FH-Personal unterstützt daher seit 2021 bundesweit 98 HAWs bei der Gewinnung und Qualifizierung professoralen Nachwuchses. Bemerkenswert ist dabei, dass die gewählten Lösungsansätze an den HAWs vielerorts nicht durch Konkurrenz, sondern durch Kooperation geprägt sind: Die Hochschulen entwickeln in regionalen Verbünden gemeinsame Talentpools, Mentoring- und Qualifizierungsprogramme und etablieren so eine strategische Zusammenarbeit in einem bislang stark individualisierten Berufungswesen.
Zwischen Konkurrenz und Kooperation
Diesen Weg haben auch die beiden in regionaler Nachbarschaft in Baden-Württemberg gelegenen Hochschulen Reutlingen und Albstadt-Sigmaringen bei ihrem Talent-Management-Ansatz gewählt. Mit der gemeinsamen Ausgestaltung des Talent Pools Profs von Morgen wurde eine enge Zusammenarbeit mit dem Ziel begründet, die Attraktivität einer Professur als Karriereoption sichtbar zu machen und eine Pipeline mit hochschulinternen und -externen Kandidatinnen und Kandidaten zu schaffen.
Der Entscheidung zur Kooperation vorausgegangen war die Erkenntnis, dass die in der Literatur und Praxis beschriebenen Ansätze zur Ausgestaltung interner Talent Pools für Hochschulen wenig praktikabel sind. Die in der Regel überschaubare Anzahl an gleichzeitig zu besetzenden Professuren und einschränkende gesetzliche Regelungen zu hochschulinternen Berufungen und Befangenheiten im Berufsverfahren erfordern eine alternative Denkweise über die Gestaltung von Talent Management. Zudem verfügen Personalverwaltungen an HAWs häufig weder über ausreichende zeitliche noch personelle Ressourcen für ausgefeilte Talentüberlegungen.
Vielversprechender erscheinen in diesem Kontext Ansätze, die das Teilen der Talente im Rahmen von organisationsübergreifenden Talent Pools vorsehen – ein übrigens auch für KMUs durchaus interessanter Gedanke. Dass sich Beziehungen zwischen Organisationen entgegen der gängigen Annahme gleichzeitig wettbewerbsorientiert und kooperativ gestalten können, zeigt schon der Blick in die Praxis: Trotz intensiven Wettbewerbs in bestimmten Aktivitäten wie im Vertrieb kann gleichzeitig in anderen Bereichen, zum Beispiel in Forschung und Entwicklung, eng miteinander kooperiert werden. Gleiches gilt für die beiden Hochschulen: Sie konkurrieren einerseits bei der Studierenden- und Mitarbeitergewinnung, andererseits besteht in der Personalentwicklung eine langjährige Kooperation.
Für dieses scheinbar paradoxe Verhalten haben Adam Brandenburger und Barry Nalebuff 1996 in ihrem Buch Coopetition den gleichnamigen Begriff geprägt – eine Wortschöpfung aus cooperation und competition. Als Vorteile werden unter anderem die gemeinsame Nutzung knapper Ressourcen, Risikominimierung, Lerneffekte und insbesondere das Hervorbringen von Innovationen genannt. Ursprünglich anhand spieltheoretischer Überlegungen entstanden, hat der Ansatz sich seither in vielen Bereichen etabliert – von Unternehmensstrategien über Innovationsnetzwerke bis hin zum Talent Management.
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Gegenseitiges Vertrauen als Basis für den Talent Pool
Für die Konzeptentwicklung eines hochschulübergreifenden Talent Pools bot das für das Talent Management von KMUs entworfene Coopetition-Modell von Stefan Jooss, Julia Lenz und Ralf Burbach eine gute Orientierung. In ihrem 2023 erschienenen Artikel Beyond competing for talent: an integrative framework for coopetition in talent management in SMEs identifiziert das Autorenteam zum einen wesentliche Voraussetzungen, Treiber und mögliche Hindernisse, zum anderen gibt es Anregungen, wie durch gemeinsame Aktivitäten in den Bereichen Gewinnung, Qualifizierung und Bindung Talent Pools aufgebaut werden können.
Wie auch in der unternehmerischen Praxis bestand bei den beiden Hochschulen eine zentrale Herausforderung darin, aufgrund der unterschiedlichen Rahmenbedingungen eine gemeinsame Basis für die Zusammenarbeit zu schaffen. Dazu gehörte zunächst ein Abgleich der Zielvorstellungen und Klarheit über das zugrunde liegende Talent-Verständnis einschließlich der Auswahlkriterien für den Talent Pool. Neben Fragen der technischen und datenschutzrechtlichen Ausgestaltung führte die Aufteilung personeller und finanzieller Ressourcen sowie die Festlegung der Zuständigkeiten bei der Koordination des Talent Pools zu intensiven Diskussionen. Schließlich waren inhaltliche Fragen (zum Beispiel maximale Anzahl aufzunehmender Talente und Bewerbungsrunden, Qualifizierungsangebote, Erfolgsmessgrößen) zu beantworten. Auf der Basis gegenseitigen Vertrauens ließen sich auch schwierige Themen besprechen und Kompromisse finden.
Nach der Klärung des Coopetition-Kontextes rückte die Gestaltung der gemeinsamen Aktivitäten der Talentgewinnung, -entwicklung und -bindung in den Vordergrund. Die Employer-Branding-Konzepte der Hochschulen wurden zwar zeitlich versetzt entwickelt, Erfahrungen hinsichtlich Agenturauswahl und Vorgehensweise aber ausgetauscht. Für die zielgruppenspezifische Ansprache von Postdocs, Hochschullehrenden und promovierten Berufstätigen werden die Kommunikationskanäle und Netzwerke beider Hochschulen eingesetzt. Zum einen spielen regionale Netzwerke zu Universitäten und Forschungseinrichtungen eine wichtige Rolle, zum anderen werden Talente aber auch durch die aktive Ansprache interner Personengruppen wie Professorinnen und Professoren, Lehrbeauftragte, Promovierende und wissenschaftliche Mitarbeitende sowie über Social Media überregional gewonnen. Über gemeinsame Marketingmaßnahmen wird Aufmerksamkeit für den Pool geschaffen.
Die Talente haben die Möglichkeit, sich bei der Bewerbung für eine Hochschule zu entscheiden. Die jeweilige Hochschule berät über die Aufnahme in den Pool und ist damit verantwortlich für die Gestaltung der individuellen Talent Journey.
Bei Konzeption und Umsetzung von Qualifizierungs- und Bindungsmaßnahmen teilen sich die beteiligten Hochschulen ihre Ressourcen. Neben allgemeinen Angeboten wie Netzwerkveranstaltungen, die einen Austausch mit den Peers sowie Professoren und Professorinnen ermöglichen, und Vorträgen zu Themen wie zum Beispiel Berufungsverfahren, Forschung und Didaktik an HAWs werden auch an den individuellen Entwicklungsbedarfen orientierte Maßnahmen angeboten, zu denen Coachings, Mentoring und Beratungsgespräche mit Professorinnen und Professoren gehören. Ziel ist es, ein realistisches Bild von der beruflichen Realität einer HAW-Professur zu vermitteln.
Nach den ersten beiden Bewerbungsrunden zeigen sich die Vorteile der Kooperation deutlich: Die aufgenommenen Talente profitieren nicht nur von der Vernetzung mit zwei potenziellen Arbeitgeberinnen, sondern auch von einem vielfältigen Angebot, das durch die unterschiedlichen Perspektiven der beteiligten Hochschulen geprägt ist. Für die Koordinatorinnen der Talentpools reduziert sich der organisatorische Aufwand bei der Planung und Durchführung von Veranstaltungen. Gleichzeitig eröffnet die Zusammenarbeit die Möglichkeit, vom Know-how der Kolleginnen zu profitieren und die finanziellen Ressourcen effizient zu nutzen. Gerade im Hinblick auf die heterogenen Zielgruppen, die im Rahmen des Talentmanagements für HAW-Professuren angesprochen werden, stellt die gebündelte Expertise der Koordinationsteams einen echten Mehrwert dar – ganz im Sinne der Coopetition.
Auch für die Hochschulen als Arbeitgeberinnen ergeben sich klare Vorteile: Sie können auf einen breiteren Pool an qualifizierten Kandidatinnen und Kandidaten zugreifen und ihre offenen Positionen mit größerer Flexibilität besetzen. Über die erweiterten Rekrutierungsmöglichkeiten hinaus stärkt die Kooperation auch die gemeinsame Sichtbarkeit und Attraktivität als Arbeitgeberinnen im Wettbewerb um Talente.
Talent Management neu denken
Der Aufbau organisationsübergreifender Talent Pools erfordert ein Umdenken in der Art, wie Talent Management verstanden und gestaltet wird. Aus dem Spannungsverhältnis von Wettbewerb um die gleichen Talente und Kooperation ergibt sich eine Reihe von Herausforderungen, die sowohl bei der Konzeption als auch im eigentlichen Talent-Management-Prozess diskutiert werden müssen.
Unerlässlich für das Gelingen solcher Vorhaben sind klare Absprachen, Transparenz und eine vertrauensvolle Basis der Zusammenarbeit. Sind diese Voraussetzungen gegeben, kann der Aufbau gemeinsamer Talent Pools ein wirkungsvoller Weg sein, dem Mangel an hochqualifiziertem Nachwuchs zu begegnen.
Unserer Erfahrung nach entfaltet ein solcher Ansatz besonderes Potenzial für Organisationen, die in Branchen mit einem ausgeprägten Fachkräfteengpass agieren oder deren Ressourcen für die Talentgewinnung begrenzt sind. Voraussetzung dafür ist eine Sicht auf Talent Management, die nicht ausschließlich auf Konkurrenz setzt, sondern auf gemeinsames Gestalten und gegenseitige Unterstützung – und damit die oft dominante Vorstellung von Talentgewinnung als einem War for Talent um eine kooperative Perspektive erweitert.
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Handwerk. Das Heft können Sie hier bestellen.
Prof. Dr. Petra Kneip
