Das 70-20-10-Dogma

Wenn es um Aus- und Fortbildung geht, sind oft die Zahlen 70, 20, 10 zu hören, die letztendlich ausdrücken, dass 70 Prozent der Fähigkeiten erst „on the job“ erworben werden. Doch wie realistisch ist das? Eine kritische Anmerkung.

Wer heute auf Personalerkongressen „70 20 10“ sagt, erntet meist zustimmendes Nicken. Das Thema hat sich von den Rändern kommend, jetzt im Mainstream etabliert. Natürlich weiß jeder, dass man die Zahlen nicht für bare Münze nehmen darf. Es gehe ums Prinzip heißt es. Richtig ist, dass „70 20 10“ die Aufmerksamkeit für das informelle Lernen geschärft hat. Aber muss man deshalb mit einem Begriff hantieren, der von vorne bis hinten untauglich ist und auf falsche Fährten führt?

Eine statistisch irrelevante Studie sollte nicht handlungsleitend werden

Als Lombardo und Eichinger das inzwischen vielzitierte Buch „Career Architect Development Planner“ im Jahr 1996 veröffentlichten, lag die darin zitierte Erhebung schon 10 Jahre zurück. Das ist nicht weiter tragisch. Dass die dem 70-20-10-Modell zugrunde liegende Studie aber auf den Selbstauskünften von knapp 200 Managern basiert, die nicht einmal zufallsausgewählt wurden, macht sie für statistische Aussagen komplett irrelevant. Richtig kritisch wird das Ganze, wenn nun aus den Prozentzahlen den drei Bereichen formelles lernen, lernen durch Feedback und „learning by doing“ unterschiedliche große Bedeutung zugesprochen wird.

Wenn die Prozentzahlen nur symbolische Bedeutung haben, brauchen wir den Begriff nicht

Genau diese Argumentation legt das 70-20-10-Modell aber nahe. Wenn formale Lernarrangements nur für 10 Prozent der Learning Outcomes stehen, sollten wir auch nur 10 Prozent der Mittel darauf verwenden. Wenn 20 Prozent des Erfolgs auf das Feedback von Vorgesetzten zurückzuführen ist, sollten diese „Führungstätigkeiten“ auch nur 20 Prozent der Ressourcen in Anspruch nehmen. Und so weiter. Man erkennt unschwer, dass man schnell auf dem Holzweg landet. 

Wie wichtig ist das Kleine 1x1?

Denn welchen Erkenntniswert hat die Aussage eines Managers, dass formale Lernarrangements zu 10 Prozent für seinen beruflichen Erfolg verantwortlich seien, das Feedback von Vorgesetzten und Kollegen für 20 Prozent und das „learning by doing“ 70 Prozent? Wie wird in diesem Kontext die Schulausbildung veranschlagt, die zur „Literacy“ beziehungsweise Alphabetisierung geführt  und den Weg zur Universität geebnet hat? Welche Bedeutung hat das Erlernen des kleinen 1x1 in der Schule für den Job eines CFO? Wie wird der Ratschlag eines Vorgesetzten gewertet, der den Manager vor einer möglicherweisen lebensentscheidenden Fehlentscheidung bewahrt hat? Welche „Mengen“ oder Verhältnisse sollen mit den Prozentzahlen abgebildet werden?

Eine formale Ausbildung ist Voraussetzung für Literacy

Dass es bei der formalen Bildung um mehr geht, als um eine prozentual zu vernachlässigende Größe, zeigt sich spätestens bei der großen aktuellen Aufgabe, Menschen aus anderen Kulturkreisen in unsere Gesellschaft zu integrieren. Menschen, denen die schulische Grundausbildung versagt geblieben ist, haben in der Regel nicht die Fähigkeiten, sich neue Skills zu erarbeiten. Wer die Muttersprache nicht analytisch durchdringen kann, kommt in einer Fremdsprache erst recht nicht weit.

Was bleibt, ist die Erweiterung des Lernbegriffs

Wir sollten uns deshalb vom 70-20-10-Modell verabschieden und es als Auslöser in Erinnerung behalten, die Sicht auf die betriebliche Weiterbildung zu erweitern. Ja, formelle Trainings, ob online oder Präsenz, sind nicht alles – aber oft das Fundament. Ja, die Bedeutung von Kollegen und Vorgesetzten für das Lernen in Unternehmenskontexten ist wichtig und muss deshalb Bestandteil der Führungskräfteausbildung sein. Und ja, erst, wer sich in der Praxis beweisen kann, wird nachhaltig Kompetenz aufbauen (wobei wir nicht nur bei Piloten und Ärzten hoffen, dass sie viel geübt haben, bevor es ans „learning by doing“ geht). Je nach Aufgabe und Ziel müssen diese drei Bereiche immer wieder neu gewichtet werden. Einen plakativen Begriff hat diese Vorgehensweise nicht nötig. Sie entspringt dem gesunden Menschenverstand.

von Wolfgang Hanfstein
Autor
Wolfgang Hanfstein
Leiter Coporate Digital Learning
Pink University

Wolfgang Hanfstein ist Leiter Coporate Digital Learning bei der Pink University.

Kommentare

Da müssen wir Weiterbildner

Da müssen wir Weiterbildner alle aber mal kräftig umdenken... Und es stimmt auch noch! Wenn ich mir soviele Tagesseminare anschaue, a) wie sie designed wurden, b) wie langweilig sie vom Trainer durchgeführt werden, c) nichts, aber auch gar nichts für eine nachhaltige Umsetzung getan wird und der Vorgesetzte noch nicht einmal nachfragt, wie das Training war, dann wundert mich gar nichts mehr. Liebe Schwarz-Schaf-HRler, die ihr von menschlichem Lernen so gar keine Ahnung habt, räumt Eure Posten für einen Vollblut-Lernarchitekten, der auch die "Lernende Organisation" im Blick hat. Herzhafte Grüße, Tobias Illig

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