Die Mutprobe für HRler

Auch als Personalmanager muss man des Öfteren Courage zeigen, insbesondere wenn es um Themen geht, die unangenehm sind. Und nichts ist unangenehmer als bei einer Sanierung eine aktive Rolle einzunehmen.

Auch in wirtschaftlich stabilen Zeiten gibt es Momente, in denen Personalleiter sich oftmals großen Veränderungen stellen müssen: zum Beispiel wenn eine Sanierung vor der Tür steht. Personalleiter stehen dann vor großen Herausforderungen. Unabhängig davon, ob eine interne Umstrukturierung im großen Stil oder die Neugestaltung eines gesamten Unternehmens aufgrund eines Verkaufes ansteht: Eine Sanierungs-Tür kann nicht mehr geschlossen werden. Sie bleibt offen, verbunden mit hohen Erwartungen der Unternehmensleitung, sodass der durchschnittliche Personalleiter, der vielleicht sonst lieber verwaltet, nun meist ungewollt die Position des Managers einnehmen muss. Anstatt seine Mannschaft zu kontrollieren und zu maßregeln – wie es bei Verwaltern oft geschieht – muss er zu einem gleichwertigen Partner für alle Leitungsfunktionen bis hin zum Vorstand mutieren. Die notwendigen und meist neuen und sich schnell wandelnden Ziele des Unternehmens müssen verstanden und gedeutet werden können – auch und insbesondere auf wirtschaftlicher Ebene. Nur dann können die richtigen Schlüsse gezogen werden, wie man dem Unternehmen personalseitig helfen kann, langfristig zu bestehen.

Personaler bleiben in Deckung

Meist fehlt den Personalern der Mut, diesen Schritt nach vorne zu machen. Obwohl sie einen Großteil des Geldes ihres Unternehmens verwalten und ausgeben, fehlt die Initiative, aus der Deckung zu kommen. Gerade bei Firmenübernahmen werden dabei oftmals auch rasch Personalchefs ausgetauscht, da sie als passive Verwalter wahrgenommen werden, die ein Unternehmen nicht mit aus der Zone des Stillstandes bewegen können. Was dagegen getan werden kann? Der Personalleiter muss seine Rolle verstehen. Er muss den Frechmut besitzen, zu beraten, auch über die HR-Grenzen hinaus. Er muss das Unternehmen verstehen.

Bei der ersten Sanierung einer Klinik, die ich durchgeführt habe, stand ich tageweise auf Intensivstationen und in OP-Bereichen und habe dort geholfen. Ich habe Schränke befüllt, Handlangerarbeiten ausgeführt und vor allem beobachtet, wie die einzelnen Bereiche funktionieren – oder nicht. Wie sind die Abläufe genau? Wo entstehen Probleme in der täglichen Arbeit? All das merkt man erst, wenn man es selbst erlebt. Man darf sich heute als Personalchef nicht zu fein sein, diese Dinge hautnah mitzuerleben. Man muss über die Grenzen hinaus schauen. Nächtelang bin ich im Rhein-Main-Gebiet mit dem Notarzt gefahren und habe gelernt, was passiert, bevor der eigentliche Wertschöpfungsprozess im Krankenhaus beginnt, und was es braucht, damit es wirklich reibungslos läuft.

Wer zu passiv ist, manövriert sich ins Abseits

Zudem ist der Mut zur Benutzung kommunikativer Stärke gefragt. Sich positionieren können – auch wenn dabei einmal Fehler entstehen, ist unabdingbar. Es ist ebenfalls Mut gefragt, die Personaldecke zu verändern: Mitarbeiter anzusprechen, ob sie das Unternehmen verlassen würden, ist für viele Personalleiter immer noch ein rotes Tuch – gerade, wenn man sich von Kollegen trennen muss, mit denen man lange gut zusammengearbeitet hat. Als Personalchef muss man verstehen, dass auch trotz eines Personalabbaus eine effektive Personalsteuerung durchgesetzt werden kann.

Bei der Sanierung eines Klinikums wurde immer wieder mit Totschlagargumenten versucht, mich aus der Reserve zu locken: „Wenn Sie diese Stelle streichen, sterben Patienten.“ Gestorben ist niemand, zu keiner Zeit bestand Gefahr für Patienten, aber die Vorgesetzten der einzelnen Bereiche mussten aus der langjährig erlernten Komfortzone herauskommen. Als ich nach circa einem Jahr eine Zusammenfassung für mich als Personaler fasste, habe ich festgestellt, dass fast 800 Personen das Klinikum verlassen hatten – über alle Dienstarten verteilt. Und ich habe weiter bemerkt, dass die Leistungszahlen stiegen und die 800 Personen, die nun nicht mehr da waren, auch nirgendwo vermisst wurden. Man muss als Personalchef manchmal verstehen, dass man im Sanierungsfall das tut, was andere 20 Jahre vorher nicht hinbekommen haben: Egal, ob aus Feigheit oder aus Unvermögen. Schuldgefühle braucht also nicht der zu haben, der die Aufgaben im Personalbereich angeht, sondern der, der sie langjährig verhindert hat.

Negative Presse gab es übrigens kaum, weil wir als Personaler dafür gesorgt haben, dass die Maßnahmen wirklich sozialverträglich verhandelt wurden. Das begann bei Ansprachen der betreffenden Personengruppe, ob diese vielleicht freiwillig das Haus verlässt, ging über selbst gebastelte Vorruhestandsregelungen (der demografische Wandel muss nicht immer von Nachteil sein) bis hin zu einem für  – und nicht gegen – die Mitarbeiter verhandelten Interessenausgleich, bevor der Gang in eine Transfergesellschaft anstand. Geschäftsführer und Vorstände sind hier im Übrigen immer gerne bereit, sich die Vorschläge des Personalers anzuhören, wenn er sie denn hat und sich traut, sie zu äußern. Fehlt aber der Mut, findet man sich als Personalchef oftmals rasch auf dem zweiten Arbeitsmarkt wieder. Oft habe ich in meiner Funktion als Konzernpersonalchef oder Regionalverantwortlicher versucht, die Personaler zu coachen und ihnen näherzubringen, dass nicht nur die Sanierung wichtig ist, sondern dass man auch darüber hinaus die Sichtweise ändern muss. Das bedeutet nicht, dass man alle eigenen Selbstzweifel über Bord schmeißen muss. Ich habe bei allen Sanierungen bemerkt, dass Zweifel oftmals helfen, neue Ideen zu generieren oder bestehende Ansätze weiterzuentwickeln. Fast täglich muss man sich heute dabei die Frage stellen, mit welchen personellen Herausforderungen in naher Zukunft zu rechnen ist und wie einzelne Unwägbarkeiten angegangen werden können, sodass für das Unternehmen die größtmögliche Flexibilität erhalten bleibt.

Ist man als Personalchef zu passiv und verändert sich selbst und seine Fachbereiche zu wenig in Richtung der Anforderungen, wird oft die Wahrnehmung bei der Unternehmensführung forciert, dass HR nur verwaltet und nicht hilft, die Sanierungsziele zu erreichen, keine Ideen einbringt und Aktivität allgemein vermissen lässt.

Insgesamt muss der Personalleiter in Sanierungszeiten also auch den Mut haben, sein eigenes Selbstverständnis zu hinterfragen, um entsprechend auch die Fremdwahrnehmung der eigenen Abteilung stark nach den geforderten Anforderungen positiv verändern zu können. Das ist keine leichte Herausforderung, gerade weil die Fremdwahrnehmung schnell entstehen kann, aber später nur schwer wieder zu ändern ist. Doch wer bereit ist, an sich zu arbeiten und sich zu verändern, bekommt auch in der Regel die entsprechende Anerkennung der Belegschaft.

Transparentes Vorgehen ist wichtig

In Sanierungszeiten ist es außerdem wichtig, nicht nur mit internen Gremien offen und transparent umzugehen, sondern auch mit den Mitarbeitern selbst, beispielsweise auf Mitarbeiterversammlungen: Man muss in Gremien und auf Versammlungen einfach mal den Mut haben, mitzuteilen, wo man gerade steht und was man tun muss, damit möglichst viele Arbeitsplätze gesichert werden können. Sie werden schnell merken: Die Dinge werden mitgetragen und die Mitarbeiter kommen vorsichtig hinter dem Vorhang vor, weil sie Transparenz meist sofort würdigen.

Letzten Endes ist es unter anderem der Einstellung vieler Personaler geschuldet, dass es nicht viel mehr Positionen für uns in Vorständen und Geschäftsführungen gibt. Obwohl wir oft den größten Teil der Finanzen verwalten und den Unternehmenserfolg direkt mitbestimmen könnten, tragen die meisten nicht dazu bei. Eine Sanierung oder Umstrukturierung kann also eine große Chance sein, sich zu verändern, den Blick zu erweitern und die Position des Personalchefs so zu leben, wie es sein sollte.

von Thorsten Münse
Thorsten Münse, Foto: Michael Szabo / UKJ
Autor
Thorsten Münse
Geschäftsbereichsleiter Personal
Universitätsklinikum Jena
Thorsten Münse begleitet seit 1998 aktiv Sanierungen, Betriebsübergänge und Restrukturierungen. Über Sitel Corporation und die Bertelsmann-Tochter Arvato kam er als Konzernpersonalchef zu den Paracelsus-Kliniken und der Sana Kliniken AG. Seit 2015 ist der 41-Jährige als Geschäftsbereichsleiter Personal am Universitätsklinikum in Jena tätig.

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Wunderbar lässt sich die

Wunderbar lässt sich die Passivität vieler HR-Abteilungen am Beispiel der Auswahl von Outplacementberatungen in einer Krisensituation veranschaulichen. Oft wird hier der Einkauf mit der Auswahl betraut. Ein oft fataler Fehler.

Die eigene Rolle: Welchen Beitrag leistet HR im Outplacement?

Die kurze Antwort: eine Zentrale!
Gerade bei der Trennung von Mitarbeitern. HR ist das wesentliche Verbindungsstück zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterinteresse. Für das HR fallen bei Trennungssituationen, bei denen Outplacement erwogen wird, mehrere Aufgaben an

• Führungskraft über die Möglichkeit, Outplacement in das Trennungspaket aufzunehmen informieren
In der Regel sind Linienführungskräfte kaum über Outplacement informiert. Da Outplacement aber die Konfliktpotenziale einer Trennung wesentlich verringern kann, ist es wichtig, Führungskräfte darüber umfassend zu informieren. Wer übernimmt das, wenn nicht die HR-Experten im Unternehmen?

• Mitarbeiter über Vorteile von Outplacement für die berufliche Neuorientierung informieren
Nach Aussage vieler Outplacement-Unternehmen nimmt die Bewerbungskompetenz der Klienten zwar zu, aber die besondere, oft emotionale Situation einer vom Unternehmen ausgehenden Trennung wird von vielen HR Mitarbeitern unterschätzt. Aufgabe von HR besteht darin, dafür zu sorgen, dass der Mitarbeiter ein Informationsgespräch mit einem professionellen Berater führt. Oft hilft dies ungemein, zu einer akzeptierten Trennungsvereinbarung zu kommen.

• Auswahl eines geeigneten Outplacement-Anbieters - auch für den Mitarbeiter!
Die Auswahl des Outplacement-Anbieters, die Art der Maßnahmen und der Betreuung sind Bereiche, die das HR Management maßgeblich entscheiden sollte. Ebenso wie das Management das Trennungsgespräch nicht delegieren darf, sollte HR und nicht der Betriebsrat oder der Einkauf die Entscheidung über den Outplacement-Anbieter und die Art der Maßnahmen fällen. Es sollte nicht im Interesse von HR sein, diese Kompetenz und Verantwortung zu delegieren.

• Verhandlung mit dem Anbieter über Dauer und Inhalt des Outplacements, abhängig von Budget und persönlichen Rahmenbedingungen des Mitarbeiters
Nicht die teuerste (wird gerne statusorientiert von Führungskräften gefordert) oder billigste Beratung (ggf. vorgegeben von der global operierenden Muttergesellschaft als weltweiten Rahmenvertrag) ist zielführend, sondern dass der ausgewählte Berater und die angebotene Dienstleistung zum Klienten und Unternehmen passt.

HR spielt die zentrale Rolle: als Ratgeber, Treiber, Verhandlungspartner und Controller. Diese Rolle ist nicht delegierbar und dient der weiteren Stärkung von HR im Unternehmen.

Sehr geehrter Herr Münse, ich

Sehr geehrter Herr Münse, ich bin ganz auf Ihrer Seite und habe leider zu oft erlebt, dass dieser Mut nicht vorhanden ist.
Ich berate und Coache daher Personalorganisationen und Teams, weil ich der Meinung bin, dass es hier engagierte Menschen dort gibt, die aber teilweise noch professionell darin bestärkt werden müssen, ihre gute Arbeit und ihre Kompetenz auch zu "promoten".

Ich glaube fest daran, dass Personaler/innen dringend in eine mutigere Rolle kommen, denn es wird in Zukunft notwendiger denn je. Die zukünftigen Herausforderungen sind allesamt unsere Themen und wir sollten sie schnell in den Griff bekommen.

Viele Grüsse
Barbara Ditzler

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