„Für uns nicht der richtige Anreiz“

Bei Bosch ist viel in Bewegung. Individuelle Boni wurden abgeschafft und zunehmend sollen kleinere Teams selbstverantwortlich Lösungen finden. Ein Gespräch mit Personalgeschäftsführer Christoph Kübel über die Bedeutung von übergreifender Zusammenarbeit und agilen Methoden.

Das Gespräch mit Christoph Kübel findet am Tag der Bilanzpressekonferenz statt, ein Tag an dem Bosch eine Menge gute Nachrichten zu verkünden hat. 2015 wurden  ein Rekordumsatz von über 70 Milliarden Euro sowie ein operatives Ergebnis von 4,6 Milliarden Euro erzielt. 2016 will man weiter wachsen, und zwar nicht nur mit innovativen Produkten. Das Unternehmen setzt zunehmend auch auf vernetzte Services, deren zentraler Bestandteil die unternehmenseigene Internet-of-Things-Cloud ist. Die Märkte verändern sich also rasant und Personalchef Christoph Kübel hat die Aufgabe, dass man auch in Zukunft in ausreichender Zahl die richtigen Talente hat. Er ist zuversichtlich. Die Laune während des Gesprächs ist sehr gut.

Herr Kübel, neulich habe ich die Überschrift gelesen, dass auf die Industrie massenhaft Umschulungen zukommen. Sehen Sie das auch so?
Ja. Durch den Trend der Vernetzung und Automatisierung kommt auf die Wirtschaft ein erheblicher Weiterbildungsbedarf zu. Aber sowohl die Politik als auch die Unternehmen haben das bereits erkannt. Wir bei Bosch legen seit langem einen starken Fokus auf die Weiterbildung unserer Mitarbeiter. Wir investieren dafür im Jahr etwa 250 Millionen Euro. Davon ungefähr die Hälfte in Deutschland. Alle Mitarbeitergruppen profitieren davon. Wobei die Weiterbildung für die Mitarbeiter im an- und ungelernten Bereich besonders wichtig ist, da vor allem durch die vernetzte Produktion die Aufgaben in unseren Werken immer anspruchsvoller werden.

Wo sehen Sie konkret den Weiterbildungsbedarf? Welche Kompetenzen sind gefragt?
Es sind sowohl fachliche als auch persönliche Entwicklungen gefragt. Neben den Software- und IT-Kompetenzen rund um das Internet der Dinge, die zunehmend an Bedeutung gewinnen, arbeiten wir immer stärker bereichsübergreifend zusammen. Das heißt, wir brauchen die Kompetenz zur Zusammenarbeit in einer ganz neuen Form. Zum Beispiel werden agile Teams wichtiger, um schneller Marktchancen mit neuen Geschäftsmodellen zu nutzen.

Sehen Sie die Gefahr, dass manche Mitarbeiter aufgrund der zunehmenden Komplexität durch das Internet der Dinge und andere Entwicklungen einfach nicht mehr mitkommen – trotz Weiterbildungen?
Ich habe Verständnis, wenn jemand, der 30 Jahre weitgehend immer das Gleiche gemacht hat, sich mit Veränderung schwertut. Deshalb ist eine kontinuierliche Weiterqualifizierung wichtig. Bei Bosch setzen wir auf lebenslanges Lernen, um mit den Anforderungen einer sich wandelnden Welt auf Augenhöhe zu bleiben. In Zeiten der Vernetzung bin ich mir sicher, dass wir so unsere Mitarbeiter erfolgreich im Wandel begleiten.

Sie werden auch massiv einstellen. Es ist die Einstellung von 14.000 Akademikern geplant in diesem Jahr. Wen suchen Sie?
Wir benötigen deutlich mehr Absolventen und Spezialisten mit Software- oder IT-Kompetenz. Sie machen etwa die Hälfte der 14.000 Neueinstellungen aus, von denen im Übrigen mehr als 2.000 für Deutschland vorgesehen sind. Alle unsere elektronischen Produkte müssen so entwickelt werden, dass man sie über das Internet vernetzen kann. Daran erkennt man schon, wodurch sich die Anforderungsprofile vieler Stellen verändert haben.

Konkurrieren Sie auf dem Recruiting-Markt mit Software-Unternehmen wie Google und SAP?
Natürlich sind wir mit allen IT- und Software-Unternehmen im Wettbewerb um Talente. Als Arbeitgeber können wir allerdings auch sehr viel bieten. Sie erleben hier eine Arbeit, die sinnstiftend ist. Wir leben eine wertschätzende Führungskultur und legen Wert auf eine langfristige Mitarbeiterbindung. Wenn jemand bei uns einsteigt, hat er oder sie gute Möglichkeiten, sich über viele Jahre weiterzuentwickeln. Die hierarchieübergreifende Teamarbeit, die über unsere Geschäftsbereiche hinweg immer mehr zunimmt, ist gerade für Software-Spezialisten attraktiv. Zudem haben wir eine starke Ergebnisorientierung und keine Präsenzkultur mehr. Es gibt bei Bosch also eine große Freiheit was Arbeitszeiten angeht. Wir haben sogar eine Gesamtbetriebsvereinbarung, die jedem Mitarbeiter das Recht zugesteht, möglichst flexibel zu arbeiten. Es sei denn, die beruflichen Aufgaben sprechen dagegen. Im Übrigen ist Bosch schon lange auch ein Software-Unternehmen. Bei uns arbeiten mehr als 15.000 Software-Entwickler.


Bosch-Arbeitsdirektor Christoph Kübel, Foto: Privat

Bosch gilt als einer der Vorreiter des modernen Arbeitens. Auch bei Ihnen nimmt Agilität an Bedeutung zu, wie Sie erwähnt haben. Aber wie agil kann ein Unternehmen sein, das weltweit 375.000 Mitarbeiter hat?
Gute Frage. Wir steuern ja nicht zentral 375.000 Mitarbeiter. Das könnten wir gar nicht. Wir schaffen vielmehr eine Arbeitskultur, in der jeder Beschäftigte sein Know-how und seine Ideen bestmöglich einbringen kann. Die verbindenden Elemente aller Mitarbeiter sind unsere Unternehmenswerte. Ansonsten sind wir in Unternehmens- und Geschäftsbereiche dezentral organisiert, aber auch in Startup ähnliche Einheiten oder in agilen Teams, die schnell und flexibel auf Kundenbedürfnisse reagieren können.

Es gibt also eine ganze Bandbreite an Organisationsformen, die nebeneinander bestehen?
Absolut. Aber es gibt einen eindeutigen Trend. Wir wollen uns noch stärker auf neue Lösungen und Kundenbedürfnisse fokussieren, indem mehr und mehr kleinere Teams selbstverantwortlich Themen realisieren. Häufig können diese Einheiten dabei auf Lösungen zurückgreifen, die wir im Konzern bereits entwickelt haben. Agile Teams und Linienorganisation ergänzen sich auf diese Weise.

Können Sie ein Beispiel nennen?
Vor kurzem hat sich zum Beispiel eine kleine Gruppe aus unserer eigenen Startup-Plattform zusammengetan, um für Spargelbauer eine Lösung zu entwickeln – und zwar auf Basis bestehender Techniken. Heraus kam unter anderem eine App, die der Landwirt nutzen kann, um zu sehen, wie warm sein Ackerboden ist und ob er eine Folie über den Boden legen muss, um den bestmöglichen Ertrag zu erhalten. Diese App hat die Gruppe innerhalb von drei Wochen entwickelt. Das Team war kreativ, innovativ und mit diesem Spargelsensor ganz schnell am Markt.

Wenn Sie das Thema Agilität weiter vorantreiben wollen, heißt das automatisch, dass Hierarchieebenen verschwinden werden bei Bosch?
Das ist sehr unterschiedlich, weil wir sowohl in neuen als auch klassischen Geschäftsfeldern tätig sind. Grundsätzlich wollen wir eine Führung, die mit den Mitarbeitern brennt, gemeinsam erfolgreich zu sein, die sowohl Freiraum gibt als auch Hilfestellung leistet. Ich war kürzlich in einem unserer größten Werke in Bamberg. Dort haben wir uns das Thema Führung genau angeschaut, unter anderem in den Werkstätten. Wir sind gemeinsam zu dem Schluss gekommen, dass dort etwa in der Fertigung eine Wegnahme einer Führungsebene zu schlechteren Ergebnissen führen würde. Die Maschinenbediener sehen sich dadurch weniger wertgeschätzt. In anderen Bereichen haben wir wiederum viele agile Teams, die weitgehend auf Hierarchie verzichten. Wir sind grundsätzlich sehr offen für Veränderungen und prüfen individuell, wie viel Hierarchie wir im jeweiligen Bereich brauchen.

Bosch hat im vergangenen Jahr die individuellen Boni abgeschafft. Das hat für reichlich Wirbel gesorgt. Hat Sie das große Interesse an dem Thema überrascht?
Dass es für so viel Aufsehen gesorgt hat, hat mich überrascht. Es gab sehr viele Nachfragen von Universitäten, Verbänden und Unternehmen. Es zeigt, wie viele Arbeitgeber und Wissenschaftler sich mit der Frage der Vergütung von Führungskräften derzeit auseinandersetzen.

Was steckt hinter der Abschaffung der individuellen Boni?
Man muss das im Kontext unseres Gesamtansatzes sehen, zu dem es im Unternehmen sehr positive Rückmeldungen gab. Der variable Vergütungsanteil unserer Führungskräfte betonte bisher stärker die individuelle Zielerreichung. Das war in einer agilen Arbeitsorganisation, in der wir immer vernetzter an gemeinsamen Aufgaben arbeiten, nicht mehr zeitgemäß. Wenn Sie schnell kreative Lösungen wollen, dann sind individuelle Boni für uns nicht der richtige Anreiz. Das Ziel war es also, unser weltweites Vergütungssystem noch besser auf gemeinsame und längerfristige Ziele auszurichten.

Was war der Kern Ihres alten Systems?
Bisher setzte sich die Vergütung unserer Führungskräfte aus einem Grundeinkommen und einem Bonus zusammen. Dieser bestimmte sich aus drei Faktoren: der Erreichung persönlicher Zielvorgaben, dem Erfolg des Geschäftsbereichs und dem des Gesamtunternehmens. Am Ende des Jahres wurden zum Beispiel fünf Ziele vereinbart, die die jeweilige Person betreffen. Und je nach Erreichungsgrad wurde ein Jahr später auf Basis der Ziele incentiviert. Dieses Vorgehen war sehr starr und implizierte, dass man die nächsten zwölf Monate voraussehen kann, was im Unternehmen und am Markt passiert. Zukünftige Entwicklungen abzuschätzen wird jedoch immer schwieriger. Wir wollten mit dem neuen Ansatz somit auch der steigenden Volatilität in unserem Umfeld Rechnung tragen. Deshalb gibt es mehr Flexibilität im System.

Wie sieht Ihr System genau aus?
Der variable Vergütungsanteil einer Führungskraft orientiert sich künftig nur noch am Erfolg des jeweiligen Bereichs und des Gesamtunternehmens. Der persönliche, längerfristige Leistungsbeitrag wird über das Grundeinkommen differenziert. Die Führungskräfte erhalten damit weitgehend ein Incentivierungsvolumen wie früher, aber nicht mehr auf der Basis individueller Ziele, sondern sie werden am Erfolg des Unternehmens beteiligt. Somit können sich Mitarbeiter und Führungskräfte beispielsweise entscheiden, dort mitzuarbeiten, wo es für das Unternehmen am besten ist und nicht, wo es sich finanziell für die jeweilige Person am meisten lohnt. Es lassen sich zudem unterjährig viel einfacher Ziele anpassen, ohne die Erfolgsbeteiligung beschneiden zu müssen.

Beurteilungen gibt es aber immer noch im neuen System?
Ja, das bleibt unverändert. Ich halte das auch für besonders wichtig. Wir legen Wert auf Feedback, das dem Mitarbeiter regelmäßig – und nicht nur einmal im Jahr – zurückspiegelt, wie wir seine Leistung sehen und wo man sich gemeinsam verbessern kann. Das geht nicht nur in eine Richtung. Führungskräfte bitten auch um kritisches Feedback in Bezug darauf, wie sie wirken. Das findet nicht nur in einem jährlichen Dialog statt, sondern wurde zusätzlich in unserer zweijährlichen Mitarbeiterbefragung institutionalisiert. In dieser sagen die Mitarbeiter beispielsweise, ob sie wertschätzend geführt werden und ob die Führungskräfte Hilfestellungen geben bei der Bewältigung der Aufgaben. Die besten Führungskräfte werden in einer persönlichen Ansprache gelobt. Die, die unterdurchschnittliche Bewertungen erhalten haben, bekommen Hilfestellungen, um sich zu verbessern.

Feedback-Kultur ist eine gute Sache. Aber wäre es nicht konsequent, ebenfalls auf Beurteilungen und die Einstufung in verschiedene Leistungskategorien zu verzichten, wenn man die funktionsübergreifende Zusammenarbeit voranbringen will?
Da bin ich nicht Ihrer Ansicht. Auch in der übergreifenden Zusammenarbeit ist wichtig zu wissen, wer eine ganz besonders gute Leistung erbringt und diejenigen zu kennen, die wir unterstützen müssen, damit sie ihre Leistung steigern. Wir sehen es als fair an, wenn sich der Leistungsunterschied weiterhin im Einkommen widerspiegelt. Die variable Vergütung stellen wir also nicht gänzlich in Frage. Sie gibt es übrigens in Deutschland für unsere Tarifbeschäftigten mit der sogenannten Arbeits- und Erfolgsprämie schon seit vielen Jahren. Diese orientiert sich ebenso am Ergebnis des Unternehmens.

Wie viel muss man eigentlich als Geschäftsführung von agilen Methoden verstehen? Könnten Sie zum Beispiel Scrum oder Design Thinking erklären oder ist man als Vorstand zu weit weg?
Im Gegenteil. Ich habe zum Beispiel mit meinen Geschäftsführerkollegen erst vor wenigen Monaten einen ganztägigen Design-Thinking-Workshop gemacht, um nicht nur darüber zu reden, sondern das Thema auch zu verstehen. Und Scrum-Elemente haben wir auch schon bei unseren eigenen Prozessen eingesetzt, um die Methode zu üben: Beispielsweise in einem zweiwöchigen Sprint einen ersten Entwurf eines Konzepts erarbeitet, Feedback eingeholt, weiter verbessert. Wir als Geschäftsführer wollen selbst immer wieder dazulernen und so Vorbild sein.

von Jan C. Weilbacher
Christoph Kübel, Foto: Privat
Christoph Kübel
Geschäftsführer und Arbeitsdirektor
Robert Bosch GmbH

Seit Januar 2012 ist Christoph Kübel Geschäftsführer und Arbeitsdirektor der Robert Bosch GmbH. Er ist zuständig für das Personal- und Sozialwesen inklusive Leitender Mitarbeiter. Darüber hinaus verantwortet er unter anderem die Bereiche Recht, Steuern, Compliance Management sowie Regierungs- und Politikbeziehungen. Christoph Kübel wurde 1959 in Stuttgart geboren, er ist verheiratet und hat drei Kinder.

Kommentare

Sehr interessanter Blick

Sehr interessanter Blick hinter die Kulissen der Personalarbeit bei Bosch!
Hier scheint man an vielen Stellen neue Wege zu beschreiten, daher ist es umso mehr schockierender, dass Feedback zur Organisationsentwicklung nicht die gleiche Revolution erfährt wie das Feedback zur Weiterentwicklung des Mitarbeiters bzw. der Führungskraft.
Herr Kübel erwähnt zwar die Relevanz von Konzepten wie Scrum auch für das Topmanagement, für iterative Veränderungen im Konzern scheint die Datenbasis dafür im schlimmsten Fall allerdings zwei Jahre alt zu sein. Meiner Meinung nach müssten gerade Großunternehmen wie Bosch zu jedem Zeitpunkt wissen, ob die Veränderungsimpulse wirklich bei allen Mitarbeitern ankommen und wo es Widerstände zu überwinden gibt. Dies erfordert eine kontinuierliche Befragung der Mitarbeiter zu strategischen und transformationsnahen Themen, sowie die Auswertung der Feedbackdaten in Echtzeit. Durch den Kontext zu bestehenden Mitarbeiter- bzw. Organisationsattributen wird dadurch sofort sichtbar, in welchen Unternehmensteilen Unklarheiten herrschen, die es zu beseitigen gilt. Die hohe zeitliche Auflösung der Daten erlaubt es auch unkonventionelle und kostspielige Initiativen in kleinen Gruppen auszutesten, um nur erprobte Maßnahmen in die Gesamtorganisation auszurollen.
Es wird wirklich Zeit die traditionellen Mitarbeiterbefragungen aus der Toolbox der Personalabteilungen zu verbannen. Um ein Unternehmen mit einem einzigen Datenpunkt alle 24 Monate steuern zu wollen, dreht sich unsere Welt einfach viel zu schnell!

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