Organisation und HR im Spotlight:

1. Ausgangslage: Organisationen unter Druck

Unternehmen im DACH-Raum befassen sich immer häufiger und intensiver mit ihrem Operating Model – und das nicht nur punktuell, sondern als Grundvoraussetzung, um handlungsfähig zu bleiben. Gründe dafür sind Kosten- und Effizienzdruck, Technologien wie GenAI, neue Wettbewerber oder instabile Lieferketten.

Die Veränderungen folgen naturgemäß geschäftlichen Zielen, wie Wachstum und Skalierung, Reduktion von Querschnittskosten oder operative Effizienzsteigerung bis zur Transformation. Anorganisch geht es dabei oft um Carve-outs, Post-Merger-Integration bis zur Restrukturierung.

Um eine solche Strategie erfolgreich umzusetzen, muss die Organisation entsprechend ausgerichtet sein. Umfang und Tiefe dieser Veränderungen variieren erheblich. Grundsätzlich lassen sich drei Grundformen unterscheiden, mit jeweils eigenen Vorgehensweisen und Verantwortlichkeiten:

Transformative Neugestaltung – Umfassende Neuausrichtung der Organisation etwa im Zuge von tiefgreifenden Strategiewechseln.
Partielle Überarbeitung – Gezielte Anpassung einzelner Elemente (z. B. Prozesse oder Systeme).
Kontinuierliche Anpassung – Laufende, schrittweise Verbesserungen der Organisation.

2. Mehrwert von HR in dieser Situation

Im Zentrum all dieser Veränderungen steht das Operating Model – das „Wie?“ der Organisation (in Abgrenzung zum „Was?“, dem Business Model). Es beschreibt das Zusammenspiel formaler Elemente wie Strukturen, Prozesse, Governance und Systeme. Auch informale Elemente (Kultur) spielen eine Rolle: Fähigkeiten, Haltung und Führung. Erst wenn beide Ebenen gemeinsam betrachtet werden, zeigt sich die Übersetzung von Strategie in tägliche Wertschöpfung.

Diagramm zur Organisationsstruktur mit den Bereichen Strategischer Rahmen, Formale und Informale Organisation.

Abb. 1: Target Operating Model

Bei der Implementierung des Target Operating Model kommt HR eine Schlüsselrolle zu –als Mitgestalter im Zusammenspiel mit Vorstand, Linienmanagement und Funktionen. HR verbindet formale und informale Organisation und wird im Prozess von Organisationsdesign und -entwicklung an mehreren Stellen wirksam.

Ein zentrales Potenzial für die Personalfunktion liegt darin, Szenarien früh mitzudenken, Ziele zu hinterfragen und Entscheidern Orientierung zu geben: Welche Hebel sind wann wirksam? Welche Risiken entstehen durch inkonsistente Anpassungen? Wo braucht es formale Neugestaltung, wo kulturelle Arbeit? Und wie greift beides ineinander?

3. Rüstzeug: Was HR braucht, um diese Rolle einzunehmen

In der Praxis fehlt jedoch häufig ein gemeinsamer Bezugsrahmen für Veränderungen in der Organisation. Begriffe wie Organisationsentwicklung, Organisationsdesign oder Operating Model adressieren jeweils Teilaspekte – sie sind entweder eher „weich“ (Kultur, Führung, Zusammenarbeit) oder eher „hart“ (Governance, Strukturen, Prozesse, Systeme).

Um die ganzheitliche Organisationsgestaltung wirksam auszufüllen, werden Personalerinnen und Personaler in drei wesentlichen Phasen auf unterschiedliche Weise aktiv:

Diagramm zur Rolle von HR im Organisationsdesign mit Elementen wie Zielsetzung, Betrieb, Struktur und Umsetzung.

Abb. 2: Beitrag von HR zu Design und Umsetzung des Target Operating Model

Zielsetzung – Als Challenger und Sparringspartner für das Business: HR hinterfragt Zielsetzung und Scope, eröffnet mit Blick auf die organisatorische Praktikabilität Lösungsoptionen und zeigt mögliche Umsetzungsfolgen von Designentscheidungen auf. (Beispiel Querschnittskosten: Können aus drei Controlling-Einheiten eher durch Zusammenlegung oder gemeinsame Prozesse und Systeme Potenziale realisiert werden? Geht es nur um Effizienz oder auch die Qualität der Rolle als Business Partner?)
TOM-Design – Als Mitgestalter für das Target Operating Model: HR wirkt dabei mit, die Veränderung der Organisation konsistent auszugestalten – durch das Ausloten von Optionen auf einzelnen Dimensionen des Operating Models und durch eine integrierte Perspektive auf die Organisation. (Beispiel Carve-out: Sollen Personalanpassungen vor oder nach dem Carve-out vorgenommen werden? Welches Management-Team ist im neuen Setup sinnvoll?)
Organisatorische Umsetzung – Als Enabler für eine erfolgreiche Umsetzung: HR sorgt für die praktische Umsetzung von Reorganisationen – arbeitsrechtlich, mitbestimmungsseitig oder in den Stammdaten. Gleichzeitig ist die Personalfunktion oft in einer Doppelrolle involviert: Als Gestalter der Veränderung (inklusive Change-Begleitung und Befähigung der Mitarbeitenden) und als betroffene Einheit.

Die Betrachtung der Veränderung entlang Zielsetzung, Design und Umsetzung (s. Abb. 2) schafft für HR vor allem eines: Klarheit, wann welche Rolle sinnvoll ist – von Sparring über Mitgestaltung zur Umsetzung.

4. Lösungsangebote: Die Webinar-Reihe H2O2

Die Webinar-Reihe H₂O₂ – Organisation & HR im Spotlight von BPM und undconsorten setzt genau hier an. Sie versteht sich als strukturierter Erfahrungs- und Diskussionsraum für HR-Verantwortliche, Organisationsexperten und Führungskräfte. Die Reihe beleuchtet, welche Trends und Varianten es in der Organisationsentwicklung gibt und wie HR eine starke und wirksame Rolle in der Gestaltung von Organisationen einnehmen kann – entlang konkreter Fälle und mit Einblicken aus der Praxis hochkarätiger Panelisten.

Was die Reihe bietet:

Ein ganzheitliches Verständnis von Organisationsentwicklung und Operating Model
Kartierung unterschiedlicher Typen von Veränderungen und der jeweils wirksamen Ansätze
Reflexion realer Fälle mit Diskussion konkreter Hebel für die Wirkung von HR
Austausch mit führenden Expertinnen und Experten aus HR und Business
Die Synthese des nötigen Handwerkszeugs für HR

Die Reihe besteht aus einem thematischen Auftakt und mehreren Webinaren sowie einer großen Panel-Diskussion auf dem Personalmanagementkongress im Juni in Berlin. Zentrale Erkenntnisse werden im Anschluss in einem White Paper verdichtet.