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Der Beruf soll sinnstiftend sein und die persönliche Erfüllung ermöglichen. Dabei stehen wir derzeit vor der Herausforderung, dass veränderte Ansprüche auf den demografischen Wandel treffen. Die Folge, Unternehmen, die sich nicht an den Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden orientieren, befeuern den hauseigenen Fachkräftemangel zunehmend. Ein folgenschweres Szenario dem Unternehmen unbedingt weichen wollen, schließlich werden in einigen Jahren Gen Z und Millennials die Mehrheit am Arbeitsmarkt stellen. Doch welche Ansprüche stellen Sie konkret an Organisationen?
Respekt, Perspektive und Freiheit
Konservative Denk- und Führungsweisen sind für die jüngeren Generationen nicht mehr zeitgemäß. Sie streben nach mehr Flexibilität, um Berufs- und Privatleben vereinen zu können. Ein prägnantes Beispiel hierfür ist die Auffassung, dass Arbeitszeit nicht zwingend mit Leistung korrelieren muss. Die Arbeitnehmenden möchten sich nicht an strikte Arbeitszeiten halten und sind deutlich weniger oder gar nicht zu Überstunden bereit. Das Privatleben soll möglichst nicht eingeschränkt und von der Arbeit belastet werden. Dies schließt die Option ein, von überall remote arbeiten zu können. Für viele Junge ist dieser Aspekt schon jetzt nicht mehr verhandelbar. Dies führt dazu, dass Unternehmen weltweit um junge Talente konkurrieren.
Oberste Priorität sollte es zudem sein, dass Organisationen den Mut und das Vertrauen aufbringen, den Nachwuchs nicht nur mitlaufen zu lassen, sondern aktiv einzubinden, und ihn so befähigen eigenständig zu handeln sowie ihnen Entwicklungsperspektiven aufzuzeigen.
Dies erfordert in vielen Firmen eine neue Ausrichtung, um den veränderten Ansprüchen der jungen Mitarbeitenden gerecht zu werden. Besonders erfolgsversprechend sind hierzu Talent Management Plattformen, die es Mitarbeitenden ermöglichen, die internen Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Interne Lösungen dieser Art, wie der Opportunity Marketplace von Cornerstone, können mit Hilfe von KI, Daten zu Skills, Personen und Jobrollen über alle im Unternehmen vorhandenen Talentlösungen hinweg erfassen. So gelingt es, gerade die entwicklungsdurstigen jüngeren Generationen besser an das Unternehmen zu binden: Projekte, individuelle Lernpfade oder Mentoringprogramme stärken Zugehörigkeitsgefühl, Perspektive und Zufriedenheit.
Sinnhaftes Arbeiten und modernes Leadership
Kann ein Arbeitgebender die Sinnhaftigkeit des Unternehmens belegen, punktet er durch „Purpose“ bei den Gen Z. Sie wollen zu den „Guten“ gehören: Ihre Arbeit soll nicht nur subjektiv, sondern auch gesamtgesellschaftlich und global gesehen einen Sinn erfüllen. Es ist nicht verwunderlich, dass die Generationen aus denen zum Beispiel die Bewegung „Fridays for Future“ entstand, Nachhaltigkeitsbestrebungen auch im Berufsleben nachgehen wollen. In der Folge steigt der Wunsch, auch bei internen Weiterbildungen einen Fokus auf Lerninhalte mit diesen Themen zu legen. Zuletzt zeigte die Cornerstone Talent Mobility Studie, dass ganze 51 % der Mitarbeitenden in EMEA angeben, ihr Unternehmen könne sie mit Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und freien Entfaltung am besten bei der Kompetenzentwicklung unterstützen.
Direktes, ehrliches und häufiges Feedback, auch im Gespräch mit Vorgesetzten sehen junge Generationen als Teil einer modernen Leadershipkultur. Sie erwarten, dass Vorgesetzte für ihre Protegés als Coach und Mentor auftreten – konservative autoritäre Strukturen werden hingegen eher abgelehnt. Personenorientierte Führung ist für die Gen Z das Stichwort: Anders als beim aufgabenorientierten Führen, wo sich Führungskräfte auf Ziele und Ergebnisse konzentrieren, stehen dabei Mitarbeiter, ihr Verhalten und ihre Bedürfnisse im Vordergrund. Es geht ihnen dabei vorrangig um die richtige Kommunikation, hinsichtlich einer ausgeprägten Feedback- und Entwicklungskultur.
Gen Z als künftige Führungskräfte
Da die Generation der Babyboomer allmählich in Rente geht, werden perspektivisch Führungspositionen von Gen Z und jungen Millennials bekleidet werden. Diese müssen jedoch zunächst für eine Führungsposition begeistert und ausgebildet werden. Gesunken ist jedoch die Bereitschaft, künftig eine Führungsposition einzunehmen. Gründe dafür sind einerseits mangelnde Work-Life-Balance, andererseits das unterschiedliche Werteverständnis der Generationen.
Statt den direktiven Führungsstil älterer Generationen fortzusetzen, sehen sie sich selbst vielmehr als Mentor und wünschen sich eben diesen Führungsstil auch von ihren Vorgesetzten. Eine moderne Führungskultur im Unternehmen ist unerlässlich: Oberste Priorität ist es also Mitarbeitende in Kernkompetenzen wie Empathie, Kommunikationstalent und Methodenkompetenz zu schulen, um auch in Zukunft Nachwuchskräfte für verantwortungsvolle Positionen zu begeistern.
