In 3 Schritten zur HR-Strategie

Personalmanagement

Der Weg zu einer passgenauen HR-Strategie führt über einen systematischen Prozess, der drei Schritte beinhaltet:

  • Die Festlegung einer HR-Kernstrategie, das heißt die Definition einer fundamentalen strategischen Positionierung des HR
  • Die Ermittlung personalstrategischer Handlungsfelder, also die Etablierung von personalstrategischen Prioritäten
  • Die Entwicklung eines strategischen HR-Portfolios, das bedeutet die Planung und Umsetzung von konkreten und detaillierten Best-Fit-Maßnahmen

Es ist wichtig zu betonen, dass bezüglich der Notwendigkeit einer HR-Strategie die Größe eines Unternehmens keine entscheidende Rolle spielt. Auch das HR eines mittelständischen Unternehmens hat eine strategische Bedeutung, gerade weil die Beschäftigten auch in einem solchen Kontext einen wesentlichen Wettbewerbsfaktor darstellen.

1. Schritt: Die Kernstrategie ­ festlegen

Mit der HR-Kernstrategie eines Unternehmens werden bereits die Weichen für potenzielle Handlungsfelder gestellt. Sie resultiert aus der Analyse von drei treibenden Komponenten: Geschäftsstrategie, Personalpolitik und Unternehmenskultur. Diese definieren Lagepunkte auf einer vierteiligen Matrix, welche die beiden Dimensionen Qualität/Kosten (durch die Geschäftsstrategie getrieben) sowie Flexibilität/Stabilität (durch Personalpolitik und Unternehmenskultur beeinflusst) verbindet. Die Matrix-Quadranten können dann mit vier HR-Kernstrategien gleichgesetzt werden: Investment, Balance, Low Cost und Flex Value. Dies bedeutet, dass Aussagen eines Unternehmens zu seiner Geschäftsstrategie, kombiniert mit implizit oder explizit vorhandenen Äußerungen zu seiner Personalpolitik respektive seiner Kultur, die Übersetzung in eine HR-Strategie-Position ermöglichen, die einem bestimmten Punkt auf der Matrix entspricht.

Trendmäßig indizieren die vier Grundtypen bestimmte Ausprägungen der HR-Inhalte. Die strategischen Basispositionierungen deuten demzufolge darauf hin, wo die Schwerpunkte eines HR-Portfolios liegen sollten. Mit anderen Worten: Es gibt unternehmensspezifische, mit der HR-Strategie kompatible und damit erfolgsversprechende Ausprägungen von Personalplanung, Talent Acquisition, Performance, Compensation und Talent Management sowie Freisetzungsmanagement. Es lassen sich entsprechend Prioritäten für jeden Bereich der HR-Wertschöpfungskette auf Basis der HR-Kernstrategie bestimmen. Beispielsweise wird eine qualitäts- und stabilitätsorientierte HR-Investment-Strategie in der Regel eine gut ausgestattete Personalentwicklung haben, während bei einer kosten- und flexibilitätsfokussierten HR-Low-Cost-Strategie in dieser Hinsicht nichts über das absolut Notwendige hinaus unternommen werden dürfte.

Erwartbare Ausprägungen von HR-Inhalten für jede HR-Kernstrategie
Abbildung 1: Erwartbare Ausprägungen von HR-Inhalten für jede HR-Kernstrategie © Gery Bruederlin

Ein zusätzlich interessanter Aspekt der Kernstrategie-Matrix besteht darin, dass bestimmte Unternehmenstypen oder ganze Industriezweige den einzelnen Quadranten zugeordnet werden können. So verfolgen Dienstleistungsunternehmen, bei denen die Mitarbeitenden das im Markt differenzierende Produkt darstellen, eher eine HR-Investment-Strategie, während beispielsweise Logistikfirmen oder die Tourismusbranche mehrheitlich in einer HR-Low-Cost-Strategie zu verorten sind. Non-Profit-Organisationen gehören dagegen meistens zu einer HR-Balance-Strategie, und Technologiefirmen, die sich an schnell wechselnden Märkten adaptieren müssen, passen am ehesten in eine HR-Flex-Value-Strategie.

Auch die Aufwendungen für das HRM und alle damit zusammenhängenden Kosten (Rekrutierung, Aus- und Weiterbildung und so weiter) unterscheiden sich je nach Kernstrategie. Entsprechend kann eine Ratio wie Total Cost des HR pro einzelnem Fulltime Equivalent andeuten, zu welchem Quadranten die betreffende Unternehmung gehört: Erfahrungen zeigen, dass diese Zahl bei einer Invest­ment-Strategie sicher über 6.000 Euro/Vollzeitäquivalent, bei einer Low-Cost-Strategie tendenziell unter 2.000 Euro/Vollzeitäquivalent liegt.

2. Schritt: Personalstrategische Handlungsfelder ermitteln

Wenn Klarheit herrscht über die HR-Kernstrategie einer Unternehmung, dann stellt sich die Frage, mit welchen für die Firma passenden Inhalten diese Kernstrategie gefüllt werden soll. Bei dieser Definition von personalstrategischen Handlungsfeldern handelt es sich um eine systematische Entwicklung der mit der HR-Kernstrategie kompatiblen Aktivitäten und deren sinnvollen Priorisierung: Auf das Was und Wo folgt das Was und Wie. Hierbei kommen zwei sich ergänzende Vorgehensweisen zum Tragen.

Zuerst werden die konkreten Handlungsfelder aus der Unternehmensstrategie abgeleitet (Deduktion). Dieser Ansatz beruht auf der Annahme, dass eine regelmäßige und umfassende Analyse der Unternehmensstrategie auf ihre HR-Inhalte die für eine Organisation passenden personalstrategischen Handlungsfelder hervorbringen muss. Mit der Hilfe von Interviews mit Entscheidungsträgerinnen und Führungskräften im Unternehmensmanagement können diese Handlungsfelder entlang spezifischer Management-Bedürfnisse noch weiter vertieft werden. Die daraus resultierenden Erkenntnisse lassen sich gut auf einer HR-Wertschöpfungskette, die die Wirkungszusammenhänge im HR-Kreislauf darstellt, visualisieren: Personalstrategische Handlungsfelder werden mittels einzelner Kreise verortet und deren Wichtigkeit durch unterschiedliche Größen repräsentiert.

Beispiel von personalstrategischen Handlungsfeldern mit unterschiedlicher Relevanz
Abbildung 2: Beispiel von personalstrategischen Handlungsfeldern mit unterschiedlicher Relevanz © Gery Bruederlin

In der Praxis zeigt sich, dass in diesem Moment eine Limitierung der weiter zu verfolgenden Handlungsfelder zielführend ist. Dies beruht darauf, dass pro Handlungsfeld immer mehrere Aktivitäten in Form von Projekten, Initiativen und so weiter möglich sind. Durch den Fokus auf wenige, aber relevante Bereiche soll einer Verzettelung der eigenen HR-Ressourcen auf zu viele Aktionsfelder vorgebeugt werden.

Rein deduktiv definierte Aktivitäten genügen jedoch nicht, sie sind sogar nur bedingt strategisch, da ihnen einerseits eine Beschränkung auf das Reaktive und Ausführende anhaftet und andererseits kein Hinweis darauf gegeben wird, mit welchen präzisen Maßnahmen bestimmte inhaltliche Schwerpunkte adressiert werden sollten. Deshalb muss eine zusätzliche Optimierung stattfinden, die die abgeleiteten Handlungsfelder mithilfe von aktuellen Praxis-Optionen überprüft und zu einem Best Fit verdichtet (Induktion). Damit ist gemeint, dass aus bestehenden und bekannten spezifischen HR-Best-Practices, die auf die abgeleiteten Handlungsfelder Anwendung finden könnten, diejenigen selektioniert und verfolgt werden, die dem Unternehmen den größten Mehrwert bringen. Die resultierenden personalstrategischen Prioritäten bilden den HR-Beitrag zur Unternehmensstrategie und reflektieren gleichzeitig die HR-Kernstrategie der Unternehmung. Es ist dieses Zusammenspiel von Geschäftsorientierung und funktionaler HR-Orientierung, das dem Anspruch eines umfassenden und damit wirksamen Strategiefindungsprozesses für die HR gerecht wird.

3. Schritt: Das ­strategische Portfolio erstellen

Um die Ergebnisse aus der deduktiven und induktiven Entwicklung von personalstrategischen Handlungsfeldern zielführend zu operationalisieren, geht es im dritten und letzten Schritt der praktischen Entwicklung einer HR-Strategie um die Erstellung eines strategischen HR-Portfolios. Dabei können je nach Ausgangslage Untersuchungen in der Form von SWOT- und Gap-Analysen eingebracht werden – mit dem Ziel, die im zweiten Entwicklungsschritt herausgeschälten Maßnahmen weiter zu schärfen. Zum Schluss steht ein Portfolio, welches die entscheidenden Punkte beinhaltet, entlang einer finalen Evaluation nach Wichtigkeit und Dringlichkeit zur effektiven Umsetzung vorschlägt und in der Form einer Roadmap chronologisch ordnet.

Strategisches HR-Portfolio
Abbildung 3: Strategisches HR-Portfolio © Gery Bruederlin

Während die umfassende und gezielte Durchführung der beschriebenen drei Schritte sicher der beste Weg zu einer konsistenten HR-Strategie darstellt, so lassen sich je nach Ausgangslage einige der Prozessschritte auch abkürzen oder sogar ganz weglassen. Gerade bei kleineren Unternehmungen finden sich pragmatische und nicht minder zielführende und erfolgreiche Vorgehensweisen. Die Systematik ist immer noch dergestalt, dass die resultierenden Maßnahmen dem entsprechen, was Ihre Unternehmung braucht: nämlich die beste HR-Strategie!

Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Leadership. Das Heft können Sie hier bestellen.

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Gery Bruederlin, Professor an der FHNW

Gery Bruederlin

Gery Bruederlin ist Professor an der Fachhochschule Nordwestschweiz und leitet seit 2013 den HRM-Master-Studiengang. Zuvor führte er bei der Schweizer Großbank UBS weltweit verschiedene HR-Bereiche, unter anderem als Konzernpersonalchef. Er ist Autor von Die beste HR-Strategie für Ihr Unternehmen. 2021 erschien Die richtige HR-Struktur für Ihr Unternehmen.

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